长三角地区是目前中国整体经济中少有的良性运行区域之一，浙江房地产业依托区域经济优势，也在近十年的发展中得到了长足的进步。但是，面对日趋激烈的市场竞争环境和来自全球经济衰退、政策干预等诸多外界因素的影响，再加之区域内高品质楼盘的不断涌现，一般房地产企业的生存空间越来越小，房地产再也不会像市场发育之初那样毫无理由的被热捧。随着市场日趋完善和理性，如果企业和产品没有核心竞争力，则要立足市场长期稳健发展并从市场中脱颖而出，对房地产企业而言根本不可能。

通常，根据房地产公司的经营理念和项目品质来分，现存的有以下三种基本类型：

第一类是品牌型，这一类企业无论是项目开发管理体系，还是产品的规模和品质，均已超越行业一般水平。由于长期稳健经营和有序发展，在市场和客户中树立了良好的形象和口碑，占据了区域市场的基本份额。又由于产品品质稳定、复制能力强，产品附加值不断提升，企业利润也保持了较好的增长。反过来，这也保证了企业在市场中长期稳定的生存和发展。这些企业往往是行业标杆或者是某一方面的专家型企业，在行业内和客户中被尊重的程度较高，也是行业的先行者和领头羊，但数量却很少。

第二类是运作型，与金融贸易行业有异曲同工之效的房地产业，该类企业最为市场化，由于深谙房地产项目的运作方式，为规避经营风险，项目一般规模小、周期短、品质一般，项目运作方式讲究根据市场快速启动和销售，以项目经营和是否盈利为重，虽然有时也会在一定程度上兼顾产品品质，但总体而言，对品质的关注，说多过于做。必要时，土地乃至项目转让均可操作。一般情况下，产品通过强化销售，主打价格优势，虽然在区域内有一定知名度，但独个企业基本无市场份额可言，也不属于行业内的品牌企业，更无操作大型复杂和高端项目的可能，产品线狭窄，但该类企业在市场中所占的数量和比例最大。

第三类是投机型，此类企业一般因取得某一项目而成立，项目交付时则一般情况下企业也将解散，所以产品品质普遍较为低下，但极个别情况下也会出现品质较高的现象，总体而言公司和产品品质都很不稳定，由于公司总体经营思路并不立足于长期发展，故品牌和市场份额均无从谈起。

从上述三类房地产企业中，我们不难发现，由于公司文化、经营理念和对产品品质、品牌效应的关注度不同，造成了企业和产品档次的巨大差异。一般情况下，第一类企业由于已经建立的较好的运行管理机制，并集中了行业大量的菁英，故驾驭和提升产品的能力较高，产品品质保证了公司的强势发展，故市场生存和发展空间均较大。第二类企业虽然能在行业内生存，但由于产品优势不明显，所以受经济运行环境影响很大，公司经营也起伏不定，往往随行就市，跟着大环境走，一旦项目运作失败，资金链断裂，极易被市场淘汰。第三类企业属于短期行为，项目情况好与坏均不具有代表性，所以不在我们讨论之内。

一般房地产企业是围绕数个或数十个项目展开企业运营管理工作的，所以项目管理经验和水平，往往决定了企业管理的能力，继而决定了企业的命运。讲到企业管理，说的简单些，无非是一套制度、一批人才，但两者缺一不可。前者对企业长期持续发展影响深远，而且随着企业规模的扩大，影响程度也将急剧放大。后者则任何时候都在不断影响着企业的管理和运作，无论企业大小，而其中的骨干员工，或者说核心管理层，从某种意义上讲，掌握着公司的发展命脉。房地产行业中经常讲一句话，产品即人品，优秀的产品是由一批优秀的管理者组建的团队来完成的，说的就是这样一个道理。

所以说，如何纳入、培养和激励企业核心管理层，让其充分发挥骨干作用，并在企业运营管理中扮演重要角色，推动企业长期稳定的发展，则是每个致力于做优秀产品、做品牌房地产企业的人迫切关心的大事。

“人才易寻不易留”，是绝大部分房地产经营者的一声叹息，可在叹息的背后，我们有没有发现人才价值的缺失，这种缺失不仅表现在对人才价值认同上，也表现在价值本身的体现上。笔者认为，建立一套适合企业的人才激励机制是首先要解决的问题。我们不一定在一开始就要做得很完善，可以边做边调整，可以先从核心管理层开始，只有这样才有可能物尽其用，人尽其才，也势必会给企业带来意想不到的发展态势。

当然，鉴于行业内绝大部分均采用普通的绩效激励机制，所以对房地产经营者而言，一方面缺乏行业借鉴经验，另一方面从法律、盈亏、人才选拔机制等多角度上存在较多对风险的考量和忧虑，故实践者极少，这也是可以理解的。但笔者认为，作为一名想长期致力于品牌经营的房地产企业经营者，一定要有卓越的眼见，并敢于学习和实践先进的行业经验和管理方法，及早完善和建立有效的激励模式，找到集聚、培养和储备优秀人才的正确方法，通过与企业的不断磨合，及早打造一支真正属于企业的优秀管理团队，必将在市场中占得先机，也将极大推动公司的发展，形成企业核心价值体系，在市场中立于不败之地。这一点，已经可以从一些行业标杆和先进者的实践中得到佐证。

接下来，我们对房地产企业中现存的激励模式进行简要分析。

Ø  激励模式类型

目前房地产企业中对管理人员的激励模式主要有两种，绩效激励模式和股权激励模式，前者适用于各级管理人员，后者则一般在高层管理者中使用，特别是在上市公司的中层及以上管理者中使用。

Ø  激励模式分析

绩效激励模式。最早出现于制造业企业，平衡计分卡是标准模板，绩效评判通过数据采集、细化的评分标准和规则来实现。尽管从体系上讲，只要采集的数据真实和量化，评定规则和标准统一和公平，一定能体现员工价值体现的差异性，也一定能起到奖勤罚懒的作用。但事实上，由于房地产企业工作的复杂性和特殊性，造成了原始数据采集和量化的困难，在加上规则和标准建立之初的适用性和完善性本身存在不完善的问题，最终导致执行的困难。所以，最后往往都是打情感分，由此带来的不公平现象也屡见不鲜，长此以往，激励模式变成了形式主义，激励效果也便无从谈起。从目前行业实践的情况看，少有能真正按此方法实现对管理者激励的初衷，更多的时候仅仅是作为公司的管理框架存在而已。

一般情况下，越是能够准确量化的工作，越能体现绩效激励模式的作用。在房地产企业中，主要表现在房屋销售额、回款额、销售盈利额，客户投诉率、交房率和工程成本、进度等一些数据容易准确采集且量化的指标考核中。

股权激励模式。现已在上市公司中得到普遍运用，而在非上市公司中，则一般按照虚拟股权的模式进行，即通过将不超过总额10％的股权按一定规则分配给各级管理者，通常管理者层级越高，分配比重越大。这种激励模式，会促使管理者与公司的经营管理绩效紧密结合在一起，让管理者产生强烈的企业归属感，从而能让其真正以企业经营管理者的角度去思考、分析和解决企业存在的问题，帮助企业成长和发展。该模式在轻工、电子和IT等产业中运用的较多，在一般房地产企业中运用的很少，但凡运用者一般均为上市企业和标杆企业。

通常情况下，由于企业高管在股权分配模式中所占的比例较大，利益关联和刺激程度很高，而且股权模式又立足于长期，所以往往能起到特别明显的效果，但对企业一般管理者而言，由于比重很小，效果则不太明显。

Ø  激励模式优化

前面讲到，房地产行业是围绕项目开展管理工作的，项目的复杂性和特殊性也在公司运营管理中表现的淋漓尽致，所以，房地产企业产用单一的激励模式肯定不合适，必须两者兼顾。

笔者认为，既然两种激励模式互有优缺，那就应该取长补短。简单的讲就是，一般管理者采用绩效激励模式，中层及以上管理者采用绩效和股权相结合的激励模式，一旦模式确定，剩下的仅仅是比例尺度和切入时点等细节完善问题。

接下来，我们参照某城一家中大规模的优质房地产公司的激励模式为对象，进行核心管理层激励模式的研究分析和优化，尝试建立一种切实有效的企业激励模式方案。

Ø  激励模式案例

一、         项目公司规模

公司管理人员：约30人，其中核心管理层5人。

在建项目数量和规模：1－2个，在建建筑面积约20万方。

公司年产值：2-4亿元。（人均产值介于800－1500万元之间）

公司利润：平均利润在25%左右，总体每年在5000万到1亿之间。（人均利润介于150万到300万之间）

二、         激励模式

在核心管理层管理者基本年薪制的基础上，采用关键指标考核绩效激励模式，并同时采用股权激励模式。

三、         激励方案

一般管理者采用绩效激励模式，建立绩效考核制度和相应表单，由各部门主管或部门经理初始考核评定后送分管领导审核，报公司总经理审定。部门主管和部门经理由分管领导进行初始考核评定后，报送核心管理层共同讨论确定，呈报公司董事长审定。

销售部、工程部等个别部门管理者除标准考核外，还应建立专项绩效考核指标，如季度销售额、销售回款额、客户有效投诉次数、工程一次性交付率、交付后返修率等，按一定规则和比例计提额外的绩效考核奖金，销售奖励可支配总额原则上不超过销售利润的0.8％，项目工程交付奖励可支配总额原则上不超过项目利润的8%，如项目为租赁或其他自持形式，则在项目实施之初设定工程交付考核奖励的数额和比例。为保证激励模式的可信度，应在项目启动之初时便签订《关键指标考核激励责任书》。上述专项绩效考核指标考核情况由各部门、项目经理按考核跨度提交专项绩效指标考核和奖金分配报告，报送核心管理层共同讨论确定，呈报公司董事长审定。

公司层面考核按季进行，部门内按月考核并建立书面档案，作为季度考核的依据，第四季度不做考核，改为年度考核。

公司核心管理层采用绩效和股权激励相结合的模式。

首先，核心管理层建立关键指标绩效考核制度和表单，由核心管理层管理者自评后，呈报公司总经理和董事长审批和审定。关键指标绩效考核结果作为核心管理层管理者次年年薪增减和职位升降的依据。同时，核心管理层采用股权激励模式，具体如下：

根据公司注册资本金总额，假设为2000万元，以每股一元，设定总虚拟股数为2000万股，取10％，即200万股，作为核心管理层可分配的总股数。根据核心管理层岗位职级、重要程度和对公司的贡献程度不同，进行股权个人分配，按照前述5人计算，建议个人分配比率在1.5%-3%之间浮动。

公司将按照每年财务结算情况向核心管理层通报折算股权收益情况。股权收益每年可计提的比例按照每位核心管理层自股权分配制度实施之日后为公司服务的年限计算，满一年可计提个人部分总额的50％，满两年可计提个人部分总额的55％，以此类推，满十年可全部计提，自第十一年起，每年均可100％计提股权收益。可计提部分仍留在公司而暂不计提的，视作借用公司，公司按照每年不低于10％的利率在今后计提时支付本息。股权收益按年为单位计提，中间不计提。管理者离开公司将视作对股权的放弃，董事长同意的情况除外。

股权激励模式意在提高核心管理层的公司凝聚力和忠诚度，如发生核心管理层管理者为公司服务未满十年而提前离职的情况，则除了前述每年可计提的比例外，离职时，公司将不再支付可计提的剩余部分。当核心管理层管理者公司服务满十年后，自第十一年起，至其离开公司前，无论其是否在核心管理层，可一直享有个人股权收益。

当然，核心管理层管理者如出现渎职和重大失职的情况时，公司有权依据情节严重程度，自事发当年起收回部分或全部该管理者的个人股权。

四、         激励额度

1、一般管理者绩效激励额度情况分析：（略）

2、关键指标绩效激励额度情况分析：

项目工程交付指标奖励按照项目利润的8%计算，考虑各种异常因素，按照9折系数，以一般项目可售面积5万平方米举例计算，售价在20000元每平方米，项目平均净利润按10％估计，项目从开工到交付周期为4年，项目负责人或项目经理的分配比重占总可分配额不少于50％，其余的在项目经营班子管理人员中分配。

按上述假设情况分析，项目负责人或项目经理的可分配总额度约360万元，其余项目各级管理人员可分配额度约为360万元，按照项目管理直接和间接关联人员共10人计算，平均每人可分配额度约为36万元。

（销售奖励情况分析略。）

3、核心管理层股权激励额度情况分析：

以核心管理层某一管理者为例，进行股权收益数额情况分析和计算。

方案1

基本假设：公司注册资金为2000万元，则虚拟总股本数为2000万股，该管理者持股比例为2%，即40万股，公司2009年产值基数为2亿元，净收益10%，即2000万，公司平均每年业绩增长率为20%，净收益率仍为10%。

则该管理者每年的收益情况为：

年  限	公司年产值 （亿元）	公司年净利润 （亿元）	可计提比率	可计提累计额度 （万元）	当年可计提额度 （万元）	当年公司留余额度 （万元）
满1年	2.00	0.20	50%	20	20	20
满2年	2.40	0.24	55%	48.4	28.4	39.6
满3年	2.88	0.288	60％	87.36	38.96	58.24
满4年	3.46	0.346	65%	139.57	52.21	75.15
满5年	4.15	0.415	70%	208.36	68.80	89.30
满6年	4.98	0.498	75%	297.90	89.53	99.30
满7年	5.97	0.597	80%	413.31	115.41	103.33
满8年	7.17	0.717	85%	560.97	147.66	99.00
满9年	8.60	0.86	90%	748.76	187.80	83.20
满10年	10.32	1.03	100%	1038.35	289.59	0
合计数	51.92	5.192	100%	1038.35	－	－

 

根据上表保守估计，公司10年内将累计创造了5.192亿元的净利润，该核心管理人员股权激励总额为1038.35万元，公司的年产值提高到初始阶段的5倍，利润同比成倍增长。

方案2

基本假设：项目公司注册资金为1000万元，则虚拟总股本数为1000万股，该管理者自带股本200万，或在完成一个项目后带不超过300万的股本金成为项目公司股东，持股比例为20%－30%之间，按法律程序写入公司章程中，无论项目亏损还是盈利，均按照股本结构比例承担风险和收益，真正意义上成为一个项目的经营者。当然，该项目仍由其负责具体经营和管理，同时工作范围可以延伸至项目公司关联的所有业务工作，当然，公司对开发产品的品质要求也应通过文件形式约定。

（该管理者每年收益情况表略。）

股权分配模式无论哪种方式，均是房地产经营者长期稳定核心管理层员工，并将对公司产生重大深远影响的长效机制。以小搏大，不仅能充分调动核心管理层的工作积极性、激发工作潜能，同时也必将换来公司稳定而长足的发展，要在行业内树立良好的口碑和信誉，也将指日可待。但是，由于股权激励模式实行之初时核心管理层的收益并不高，所以对管理者的触动并不是很大，但只要长此以往，并结合其他如项目绩效考核模式，并通过书面形式进行固化，不仅让高层管理者，也将极大触动中层及以下的管理层的积极性。逐步让核心管理者，乃至全体管理者均能深刻体会到与公司共同成长和发展所带来的快乐和满足，自动自发的去把产品品质做好，形成公司良性的运转体系，建立公司核心价值竞争力，从而在市场中脱颖而出。

公司要有长足的发展，要走品牌经营之道，就必须跟着行业标杆学习如何建立适合自己企业文化的ISO质量管理体系，提高对产品品质的认知能力和关注度。但更重要的应该是从企业内部的管理体制和激励模式的不断变更和完善中，提升企业对制度、人和产品的管理水平，创造更多的产品价值，增加企业的收入，为投资者、客户和社会去创造更多的价值。

当然，这是某城房地产公司内管理层绩效模式的借鉴案例，但从分析的过程中，我们可以深刻感受到它所带给我们的新鲜和触动。每个公司都会受老板文化、公司文化和地缘文化等多方面的影响，究竟采用哪种模式，度和量如何去把握、切入的时机均很重要。另外，再好的制度也有缺点，比如在核心管理层人员的选拔和确定中，公司应有清醒的认识和理智的判断，谋定而后动，切不可一时冲动。尽量在用人之初有相对理性和客观的判断，实际操作中才能做到用人不疑、疑人不用。我们只有尊重制度，才能享受制度带给我们的便利和喜悦。

以上分析，供有志于做品牌房地产的企业经营者参考，未经作者允许，请勿随意流转，谢谢！

 

 

 

写于2009年6月8日

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