－写在2007年高管务虚会前

 

房地产项目工程管理涵盖前期、设计、施工和验收整个过程，涉及建筑、结构、装饰、安装和景观等多个系统性的专业知识，同时也集成了来自勘测、设计、材料与设备和施工单位，以及政府各职能部门等工程各相关领域的合作方。如何在项目建设过程中对各环节参与的单位、人员进行有效管控，在成本可控的前提下达到或超越预期的产品品质目标，这是每个工程管理者需要思考和研究的课题。

我们经常讲，工程管理是资源整合的过程。但是，如何去整合，整合从哪些方面做起，应该掌握哪些要点，结合公司目前现有的人员和管理体系的现状，如何做到因地制宜。分析思考和找到上述问题的答案，有助于我们学会和提高对工作管理核心内容的把握。

毋庸置疑，万科、绿城和滨江等一批优秀的房地产品牌企业是我们学习的榜样，但由于从公司规模、品牌到资金等各方面的巨大差异性，决定了我们只能借鉴，而不能抄袭。纵观这些优秀企业的发展，我们可以看到企业管理的规范化，或者说工程管理的规范化是一条必经之路。所以，我们的工程管理只有趋向规范化，才真正有资格去谈论工程的品质，才能去讲客户需求和客户满意，才能谈赶超。

作为一家致力于长期发展的企业，经营品牌，做精、做强是企业发展的目标，我们必须通过自身的努力去做好产品，就必须先从工程管理规范化开始做起。依据公司现状，工程管理的规范化建设应从以下几个方面去完善。

首先是员工职业素养的提高；其次是制度建设的完备，做到职责明确、责权合理匹配；再则是工程实施应有预见性，即在设计、招投标、计划和预案的编制等前期工作阶段应做足功夫，尽最大可能在工程实施前挖掘工程实施中所有可能发生的问题，及时拟定针对性措施，同时应注重对工程的及时总结、提炼，并逐步建立绩效和荣誉导向，奖优惩劣。

“产品即人品”。

我们首先来肯定三个基本前提条件，第一，工程建设是由一帮人或由一个团队共同完成的；第二，工程管理对人的基本要求是富有责任心，敬业、爱岗，把工作当成自己的事业来做；第三，由于目前的产品营造过程基本是由人工操作来完成，人的变化和差异一定会造成产品的差异。如果以上三个条件成立，则我们可以判定，人是主导产品品质的核心因素，因此我们必须重视人员和团队的培养与建设。

讲到人员和团队的培养与建设，我们实际上是在谈人力资源管理问题，说到底是教育问题。我们首先应了解教育的基本概念。教育工作是由教育者、被教育者、传授的知识和技能，以及教育体制和环境四个主要部分组成。前三者的概念清晰，但需要阐明范围问题，第一，教育者和被教育者应是公司全员，古训“三人行必有我师”即是这个道理；第二，传授的知识和技能应是全部，而不应有所保留。对于公司而言，体制和环境建设才是教育的核心工作。体制的建立、不断改进和完善相对简单，然而环境则需要公司及高管通过正面的导向，去建立、影响和推动，即在公司内部上下营造适合公司的职业环境氛围，这便应是企业文化的雏形。

虽然，目前公司现有工程管理人员的基本素质通过公司的入职面试、试用和培训等手段已有基本保证，且就行业现状而言并不落后，但可以提升的空间依然很大。需要强调的是，人力资源部在员工招聘和培育方面的主要工作职责是保证入职员工的基本素质，并通过培训逐步提升公司全体员工的素养，而专业知识和经验、能力等各方面的提升应由各级主管和领导负责。具体措施上可以参照学校的辅导员制度、外企的见习制度和国企的师徒制度。

 “没有规矩，不成方圆”。

工程管理制度化建设是工程管理规范化的基础和保障。这其中，应主要解决两个问题，一是岗位责权必须划分清晰，这也是每一个工作者在做每一件事之前必须首先考虑的问题，否则势必将造成危机感下降，并引起部门或个人间的相互推诿，比如我们经常谈及的设计问题，任何设计都包括初稿形成、评审、完善和定稿确认工作，那么这些分项工作究竟由哪个或哪几个部门去实施，具体由谁来担当，又有谁来监管，一旦定稿确认，谁有权变更，变更的权限是什么，这些问题是否每个部门和人员都很清晰，这是分岗、分责和分权；二是制度执行必须严格，即对于工程建设管理的严谨性和认真的态度，在公司走完十几年后的今天，必须重新宣导和大力提倡。比如说招投标过程，为什么公司总是很难让有一定规模和品牌的企业参与工程建设，除了成本因素外，是否我们还有别的担心，为什么招标的结果总是趋同，我们的招标文件是否把要约都写清楚了，招标图纸是否完整了，招标施工界面是否划清了，工程量清单是否完整了，施工单位的投标文件我们是否看清楚了，有否商务或技术的偏离，偏离程度如何，是否应在询标和合同中予以明确，如何规避合同风险，合同模板多少时间应该更新，不同的施工合同，我们应掌控哪些主要条款，我们对质量和技术的要求是否设专篇进行了详细阐述，这些要求和设计师是否有充分沟通。如果上述这些我们连想都不是很完整，那么我们又如何去谈论工程管理的严谨性。那么，我们的质量文件是否应该再作完善，或定期修改，升版的速率是否还应提高。

 

“温故而知新”。

提高工程管理的预见性，使工程一直出于预计的可控状态，是每个项目实施过程所期望的理想状态，但这不仅要求有扎实的工程管理基本知识，还要求有丰富的管理经验积累和提炼。这些均应来自于日常细致认真的工作和总结，以及对项目完成后客观的评价、总结和提炼，并将此运用到新的项目中。如何运用到新的项目中去，不是靠人，而是靠将这些总结和提炼的教训和经验转化为工程制度和规定的一部分，或通过数据文字完善现有的流程和表单。只有这样，我们的工程才能真正做到日益规范化，工程管理水平才能逐步提高。

综上所述，工程管理的规范化要求我们必须以严谨认真的态度去面对工程管理的每个细节，注重对知识和经验的积累，及时反省教训与失败，并将一切有用的东西成为公司制度和流程的一部分。

 

尽管规范化建设的道路曲折而漫长，也将让公司上下耗费心力，但相信只要我们从今天做起，就一定不会太晚。希望在新的一年里，我们能够一路走好。

 

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