郭磊,毕鹏翔. 卓越绩效模式理论与应用研究[J]. 时代经贸，2023(6):5-9.

内容摘要：针对难以有效理解卓越绩效模式，制约卓越绩效模式应用的情况，对过程成方法、卓越绩效评价准则框架、基本理念、相关方等核心原理和方法进行研究、指出不同管理层级应关注的重点，在此基础上，提出将卓越绩效的核心原理和方法提炼为6个要素作为卓越绩效体系运行手册的内容，通过卓越绩效运行手册的编制、持续完善，实现了卓越绩效模式与日常管理和工作的有机融合。

关键词：过程方法；持续改进；卓越绩效；相关方

引言

卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类经营管理模式的总称，产生于20世纪下半叶。进入21世纪后日益受到各个国家和企业的重视。实施卓越绩效模式已成为各国提升企业竞争力，以及企业自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径之一（2022，Zhang Min 等）。我国从2001年设立全国质量奖以来，覆盖国民经济16个行业门类、79个行业大类近千家组织申报了全国质量奖，数万家组织导人卓越绩效模式，从战略高度擎画长远发展蓝图，以系统视野追求管理协调一致、以合作共赢实现相关方共同发展、以持续改进促进管理不断成熟(2022, 侯进锋 等)。在卓越绩效模式实施过程中，不仅需要领导重视，更重要的是全员参与，让普通员工理解卓越绩效的原理和方法，并与工作实际相结合，这成为成功导入卓越绩效的关键。然而，由于卓越绩效评价准则作为国家标准是一个高度概括、适用于所有行业的标准，难以理解；其次，卓越绩效评价准则作为非规定性标准，仅在标准的7个类目23个评分条款中给出43个需要着重关注的方面136个需要回答的问题，并没有给出具体的管理规定；再次，普通员工也没有充足的时间系统学习和消化卓越绩效模式理念和方法，普通员工对卓越绩效模式理解不到位情况普遍存在，制约了卓越绩效模式的应用（2019，毕鹏翔 等）。

本文在从应用视角对卓越绩效模式中过程成熟度评价方法和结果成熟度评价方法、卓越绩效评价准则框架、9项基本理念和相关关系等卓越绩效模式的核心原理和方法进行研究，结合国内大部分组织采用的组织结构，指出不同管理层级应关注的重点，提出了卓越绩效模式与日常管理与工作融合的方法。

主要的理论与方法

卓越绩效准则建立在9项基本理念的基础之上，是全面质量管理的一种实施框架，是对全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化(2013，龚晓明)。全面质量管理的精髓体现在以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、改进以及关系管理8大原则。卓越绩效模式的核心原理和方法包括过程管理、卓越绩效评价准则框架以及基本理念等。

（一）过程管理

1.过程的概念

“过程”可定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”（2018，龚敏 等）。图1给出了单一过程要素示意图。

 图1 单一过程要素示意图

输入和输出可以是有形的(如机器，零件或部件)、或无形的(如信息或能源)；输入来源于内部或外部供方、顾客或其他相关方；输出到内部或外部顾客或其他相关方；通过对过程的监视、测量，为分析过程绩效、制定纠正措施、或持续改进过程提供信息。

2.过程方法

为了产生期望的结果，组织内诸过程的系统应用，连同这些过程的识别和相互作用及对其管理，称之为“过程方法”。过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系，以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

在实现其预期结果的过程中，系统地理解管理相互关联的过程有助于提高组织的有效性和效率。过程方法使组织能够对体系中相互关联和相互依赖的过程进行有效控制，以增强组织整体绩效。过程方法引入水平管理，打破不同职能部门之间的界限，把他们的注意力统一到组织的主要目标上。它把过程接口，也纳入管理之列。过程方法是把过程作为系统的基本要素，然后通过若干过程及其相互作用形成过程网络(即系统)，组织通过过程管理实现对系统的管理，实现了对组织的管理。

通常可以用乌龟图（见图2）确定每一个过程的要素，最后针对每一个过程，建立绩效管理指标并要求持续改进（2022，王晓刚 等）。

图2 乌龟图

由图2可知，乌龟图包含了7个要素：一是过程名称；二是输出。实际输出或提交客户的，如产品、文件、服务或测量结果等；三是输入。与输出对应的输入及达成结果所需要的信息，输入包括顾客要求、法律法规、原材料、零部件等；四是使用什么方式做？要求的资源，如机器、材料、计算机系统、软件、工器具、装备、设备等；五是由谁做？人员需求、技能要求、培训和意识等；六是如何做？相关过程控制、程序和方法（制度、标准、作业指导书、流程以及工艺等等）；七是过程的关键准则和指标是什么？用于确保实现结果的有效性和效率的过程指标。

3.过程成熟度评价方法

卓越绩效模式通过方法、展开、学习、整合四个维度对过程成熟度进行评价。第一个维度方法。如何评价管理和作业过程是否成熟呢？如果说换一个人是一种管理或作业方法，那么这个事项的管理或此项作业肯定不能算是成熟。“方法”是指乌龟图中使用什么方式做和如何做，包括规章制度、标准、流程、工艺或者是工具等，评价关注的重点首先是“方法”有和无的问题，然后是评价“方法”是否适宜，这是做好一切工作的基础。第二个维度是展开。有了规章制度、标准、流程、工艺，构建了系统，配备了工具，接下来最重要的是执行和应用。所谓“展开”就是指员工要熟悉制度、标准、流程、工艺、上级的各项管理和工作要求、系统以及工具的使用方法等，达到“知其然”，并在全部业务领域、管理的各个层级实施完整的执行和应用。对员工来讲，清楚、熟悉自己应该遵循的制度、标准和流程、工器具、系统等达到“知其然”，并且能够应用工器具、系统按照制度、标准、流程的要求开展各项作业，是基本的要求；作为领导，不仅自己要做到按照制度标准执行或作业，更要引导员工按照制度标准执行或作业。第三个维度是学习。一般而言，制度、标准等总是滞后于现实，所以员工在“知其然”之后，结合工作实践来思考制度、标准以及流程后面的道理，从知道要这么干，到知道为什么要这么干，从“知其然”逐步上升到“又知其所以然”，进而提出修订、完善制度标准、优化流程、改进工艺等的建议，甚至可以提出改进或研制系统、设备、工具的建议，进行技术创新和管理创新，这就是“学习”。能够对“方法”不断创新员工逐步从合格员工队伍中脱颖而出，成为专业的专家、能手，实现了从普通员工到专家能手的转变。对组织而言，“学习”就是指有创新的氛围、有创新的土壤，鼓励员工创新，鼓励员工结合工作进行思考，激励员工成为组织内的专家、行业内的专家。第四个维度是整合。“整合”就是指将专业工作做到极致之后，要求站在更高的角度来审视组织的管理、审视组织的生产经营活动，做到岗位之间、专业之间、内外部门之间协同一致，向组织既定的目标迈进。对个人来讲，如果能够协调组织团队，就实现了从专业的专家能手向综合管理人才的蜕变。对组织来讲，如果做到了内部、内外部的协调和统一，其管理自然就更加的成熟，实现了组织从优秀向卓越的蜕变。

4.结果成熟度的评价方法

卓越绩效模式通过水平、趋势、对比、整合四个维度对结果成熟度进行评价。第一维度是水平。水平就是指结果的量，用于衡量个人、部门或组织绩效的指标。比如工厂的产量、销售收入、市场占有率以及利润等；对学生当然是考试的分数。第二维度是趋势。“趋势”是指3年或一个考察周期内的变化情况。水平反映了当前水平，绝对值固然重要，但趋势代表了未来的发展方向，从可持续发展的角度看，趋势更为重要。第三个维度是对比。要充分评估结果的绩效水平，除了要看指标的绝对数和指标值近年的发展趋势外，还要考察指标在行业内所处的水平。中学生高考分数固然重要，但比分数更重要的是位次。第四个维度是整合。卓越绩效倡导通过卓越绩效的过程创造卓越的结果，首先将过程评价情况与结果指标进行对比分析，要求结果与过程存在一致性，要求卓越绩效的结果以卓越绩效的过程为基础。然后将相互关联的指标进行对比分析，一般情况下关联的指标结果之间应该存在一致性。比如，如果销量增加了，销售收入和利润也应该同步增长。从水平到趋势，从趋势到对比，从对比到整合，越往后，结果质量越高。

（二）卓越绩效评价准则框架

如图1所示，GB/T 19580《卓越绩效评价准则》包括领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进、结果7个部分。

需要说明三点：首先员工要对自己的工作负责，自己就是自己工作的“领导”；第二，顾客分内部顾客和外部顾客，绝大部员工面对的是内部顾客，内部顾客是指下道工序以及给自己安排工作的员工；第三，普通员工是组织战略的实施者，要完成的工作目标或任务就是自己的“战略”。卓越绩效评价准则要求每个员工首先了解清楚自己的内部顾客以及他们对工作的要求，然后据此明确自己的工作任务、目标，在利用自己资源(人力、系统、工器具)等通过过程产出完成工作，工作完成之后要利用过程和结果评价方法对自己的工作及结果进行分析，不断改进过程来提升自己的工作水平和工作绩效。

图 3 卓越绩效评价准则框图

 图3中，双向箭头方向表示相互之间影响，领导、战略和顾客与市场构成领导三角形，对于一个组织来讲一个有远见的领导非常关键，“火车跑得快，全靠车头带”就是强调领导的重要性。领导需要敏锐的捕捉到市场的需求，找到顾客，然后制定战略目标。乔布斯、任正非等企业家正是看到了常人看不到需求和市场，制定了战略，最终成就了世界级企业。有了战略目标以后，领导组织资源，通过生产等过程，制造出产品或提供服务。资源、过程管理和结果构成领导三角形，对组织来讲，资源和过程决定了结果，结果最重要。组织通过组织定期通过过程成熟度评价方法对领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进6个模块进行评价分析，通过结果成熟度评价方法对结果模块进行评价分析，不断实施改进，不断提升组织管理成熟度，推进组织的卓越。

（三）基本理念

基本理念来源于管理科学的研究及管理最佳实践，卓越绩效评价准则建立在基本理念基础上，组织可将这些基本理念融入管理中追求卓越。

1.动力

领导、顾客与市场和战略构成领导三角形，是组织发展的动力。远见卓识的领导。领导是关键，无论做人做事，都要“风物长宜放眼量”。战略导向。要求工作中要坚持目标导向、问题导向。顾客驱动。要清楚除了外部顾客还有内部客户，要正确对待顾客的需求，要把顾客的严格要求当作组织以及个人管理提升的推力。

2.行为

社会责任、以人为本和合作共赢为了卓越组织的行为规范。社会责任。一个卓越绩效的组织一定是有社会责任的组织，三鹿奶粉的三聚氰胺事件说明，社会责任是做企业和做人的底线。以人为本和合作共赢。坂本光司（2010）采访了日本最好的6000多家企业以后，总结出日本的好企业做到“五个好”。工作是员工在其家人支持下干出来的，公司首先要对员工及其家人好。在现代的企业里，几乎所用的工作都是和外包方、上下游厂家的员工共同完成的，为了提供好的产品和服务，还要对外包方、上下游厂家的员工好。是顾客需要我们，是顾客用用钞票购买我们的产品和服务，使得企业能够生存和发展，员工获得收入，过上体面的生活，要对顾客好。社会给我们提供了许多公共服务和支持，为员工和企业提供了良好的生活和经营环境，要对社会好。做到了前面四个好，当然就能够做到对股东好。“五好”就是对“以人为本”和“合作共赢”的最好诠释。

3.方法

为了打造卓越组织需要重视过程关注结果、学习、改进和创新，进行系统管理（2009，林艳）。重视过程关注结果。卓越绩效倡导通过卓越的过程获取卓越的结果，只有过程做好了，结果才可能好，如果结果不好，需要到过程找原因。学习、改进和创新。经济在发展，社会在进步，学习、改进和创新的速度慢于经济发展和社会进步的速度不行，不学习、改进和创新肯定会被社会淘汰。系统管理。组织是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，需要综合考虑，统筹协调才能实现“1+1>2”的效果。

（四）相关方

GB/T 19004-2020《质量管理组织的质量实现持续成功指南》规定，“相关方”是指能够影响决策或活动、受决策或活动影响，或感觉自身受到决策或活动影响的个人或组织。通过长期持续满足相关方的需求和期望,能够提高组织的质量并实现持续成功。推行卓越绩效是为了持续满足并超越关键相关方的期望和需求，要求员工清楚相关方，并持续保持与关键相关方的紧密联系。对员工来讲，相关方就是指在工作中需要发生联系的单位、部门或人，具体来讲就是对上受谁的领导，对内(外)需要和谁联系，与谁一同工作，对下需要指导谁。了解相关方以及他们对工作的需求，是做好工作的基础，这是对组织全员的要求^[8]。

组织结构及卓越绩效模式的应用

（一）组织结构

传统上，绝大多数组织或企业都是按照职能分工的原则来组织活动的。如图4所示，这种方式是一种专业化的、横向分割的方式，完整的过程被组织的部门或单位割裂成为一个个断片,我国绝大多数企业采用这种组织结构(2003,焦叔斌)。在纵向分为高层、中层和基层三个层级，在工业经济时代，这是一种有效的组织社会活动的方式。其优势在于能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累、同行之间的交流和专业人才的培养。这种方式的最大弱点在于其横向的协调性差，一个个职能部门犹如一个个林立的“碉堡”，其中的人们常常表现为所谓的“隧道视野”，每一个部门都只关注着自己所分担的那一块任务，每个部门中的人们都在努力追求本部门利益的最大化，但没有人为整体利益负责，没有人为顾客的需求负责。卓越绩效模式采用过程方法，将部门协同过程纳入管理，并通过过程成熟度评价方法的“整合”增加横向的协调性。

图 4 组织结构示意图

（二）卓越绩效模式实施

1.不同层级关注重点

由图4可知，由于组织高层、中层和基层在纵向分工和职责的不同，各层级应用卓越绩效方法的重点不同，表1给出了不同层级关注的重点。由于高层负责制定企业使命、愿景、战略等(2018,马浩)，在卓越绩效评价准则框架中重点关注“领导、战略、顾客与市场、资源、结果”；中层在组织中起到承上启下的作用，在过程成熟度评价和结果成熟度评价方法中需要关注“方法、展开、学习、整合”和“水平、趋势、对比、整合”4个维度。基层负责落地和执行，在过程成熟度评价重点关注“方法、展开、学习”3个维度。中层在相关方中重点关注“员工和合作伙伴”，基层重点关注“合作伙伴”。

                    表1 不同管理层级的关注重点

 2.卓越绩效体系运行手册

将卓越绩效模式的主要理论和方法提炼为岗位职责、相关关系及业务、应用的系统及工具、依据的制度标准、工作任务及目标和岗位风险6个要素，通过编制卓越绩效体系运行手册，实现了卓越绩效与专业工作的融合和在岗位的落地，通过定期对卓越绩效体系运行手册的修订，实现了管理工作的持续改进。

表2卓越绩效体系运行手册内容

 首先，可以通过人资部得到每个岗位的职责，了解岗位负责什么业务。但职责是死的，了解依据什么制度、标准做、用什么工具、软件做、做到什么程度？特别是了解这个岗位在组织里处于什么位置、什么角色更为重要。第二步了解清楚岗位对上受哪些部门领导，具体负责的人员(岗位)、业务及要求；工作需要与哪些下级机构联系，具体负责的人员(岗位)、业务及要求；需要与内部的哪些部门联系，具体负责的人员(岗位)以及业务要求；需要与外部的哪些单位、哪些部门，具体负责的人员(岗位)、业务及要求等，从而可以完成相关关系及业务内容的填写。第三步，了解工作中应该应用哪些工具、哪些系统，哪些装备。第四步，了解工作中应该遵循的制度、标准（包括专业指导书卡）、流程或工艺等，学习制度、标准以及作业书卡中的核心条款。第五步，了解岗位工作要完成哪些目标，任务，工作要满足哪些指标要求？了解这些指标的定义、影响指标或目标完成的因素。第六步，了解岗位工作可能存在哪些安全方面的风险？可能存在哪些合规方面的风险？逐步学习风险防范措施。第七步，定期按照过程成熟度和结果成熟度评价方法对表中的内容进行评估和完善。通过员工管理和工作水平的持续提升推进组织整体绩效。

结论

卓越绩效模式的核心理论和方法包括过程成熟度评价方法、结果成熟度评价方法、卓越绩效评价准则框架、9大基本理念以及相关方的概念及要求；由于国内大部分组织采用的在横向分工，纵向垂直领导的组织结构，组织中不同管理层级对卓越绩效核心理论和方法关注的重点不同；将卓越绩效模式的主要理论和方法提炼为岗位职责、相关关系及业务、应用的系统及工具、依据的制度标准、工作任务及目标等要素，通过编制卓越绩效体系运行手册，实现了卓越绩效与专业工作的融合和在岗位的落地，定期按照过程成熟度和结果成熟度评价方法对卓越绩效体系运行手册进行评估和完善，实现了管理工作的持续改进。

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