昨日到另一个施工标段观看，与分管安全的公司副总座谈，各自交换对施工安全管理的看法。副总谈到施工班组难以管理、工人行为不易规范的三个隐藏原因：

   1、施工班组选择并非公平、公正。有些施工班组是各级领导（包括公司董事长、总经理，一二把手）的关系户，有些是工程所在地的地头蛇，在投标之前需与其合作、打通各级关节才能拿到项目。这种关系户班组、地头蛇班组，是不太服管的。项目经理虽然是项目管理的全面负责人，但力量在他们面前显得比较单薄。班组的负责人（包括后台）本身的安全意识淡薄，继而传递到一线工人。当安全隐患屡现，反复督促也不能整改时，项目经理也无法清除这些班组。甚至当项目经理与这些班组的矛盾激化时，由于关系的作用，老总可能不会动班组，也不能支持项目经理，反而可能归咎于项目经理。利益关系和冲突演化如此，项目经理为一时的自身保护，往往选择妥协，也就不那么坚持原则。对无关大碍的问题就睁一只眼闭一只眼，然而工地的问题常常是积小成大、积少成多、逐步恶化的，好习惯不能养成、好规则不能充分执行、安全管理总打折扣，出事的可能性就要大大增加了。

   2、工人的流动性太大，与施工班组的合作缺乏持续性和稳定性。施工现场的管理是一件很琐碎的事，日常行为、用电、消防、防坠落、防机械伤害、安全防护、按规范作业等。将一个进场前懵懵懂懂的农民改变成一个合格的建筑工人，意识的进步、知识的获取、技巧的积累、行为的熟练和常规问题的处理，需要一段时间的耐心训练。然而令人苦恼的是，工地上的工人流动性很大，一些工人正对工作越来越熟练，却在其他施工队更高的报酬诱惑下离开了。大部分施工队伍都是如此，招募民工、培训、熟练，部分民工离开了，再招募新的民工重新来过，如同游牧民族一般。人员流动大的队伍战斗力是不强的，熟练工少、效率低、出活慢，民工的收入也就低，收入低更留不住人，形成负循环。副总谈到，也见过队伍稳定、管理规范、工人技巧熟练的队伍。这样的队伍是非常有战斗力的。人员比较稳定，相互配合有默契，人人都是熟练工，干起活来效率高，相应拿的钱也多，拿钱多更能留住人，这样一来形成正循环。如何能减少工人流动性，增加队伍的稳定性？这就是一个有待解决的问题。在当前我国建筑业内“工程总承包/施工总承包—专业承包—劳务分包”的三级结构下，施工企业不太可能去养劳务工人、管理劳务工人，国际上知名的建筑企业（如日本大成公司）也不会去养劳务工人，而是选择分包队伍。不能自己养劳务工人，那就和优秀的劳务企业建立长期合作机制，成为虚拟联盟。施工企业拿到工程，将劳务任务交给自己熟悉、信任的劳务企业。久而久之，施工企业在自己周围团结一群优秀的劳务企业。但这样对于施工企业自身管理水平的要求是非常高的。施工企业自身管理必须高效，能拿到工程，能拿到较高的利润，跟随的劳务企业才能分到一杯羹。这种思路是很明确的，但如何做到，还是有待探索的问题。

   3. 施工企业交给劳务分包企业的单价往往偏低，甚至严重偏低，为后期的质量、安全、进度等问题和合同纠纷埋下伏笔。当今社会是市场经济社会（尽管不那么纯粹），企业也好，管理人员、工人也好，都为经济利益而驱动。正所谓，天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。建设单位（如城投公司、地铁公司）在将工程发包给施工企业时，就常常压低单价，将挤海绵一样挤压施工企业的利润空间。而施工企业在将部分工程分包给劳务队伍时，也一脉相承，将单价压得很低。劳务队伍为在竞争中获胜，也无奈接受低的报价，先进场，再想办法。但依据低到不合理的单价终究是做不出工程来的。于是，降低材料等级、偷工减料、进度拖延，甚至停工要求补钱等种种问题都出来了。按合同约定，自然可以严格执行合同，要求分包商采取措施，甚至和分包商中止合同、将其清退出场。但这时几个阻碍因素都出来了：1）如前所述，不少分包企业是关系户，无法清除；2）这种现象不是个案，而是较为普遍，如果严格执行合同，那么要清除的分包队伍不是一个两个，终止分包合同要再去招投标选择分包企业，费时、费钱，如果清除一个、两个甚至三个队伍，工程也就没法干了；3）按《合同法》还有“显失公平、可撤销合同”规定，因单价明显不合理导致种种问题，要将分包队伍清除的法律依据也不足。这样一来，因单价不合理出现各种情况的事后处理思路已是不适用了，只能追根溯源，还得先纠正单价不合理的错误。当今社会尽管是市场经济社会，但也是一个更为讲求“共赢、合作”、“合则两利，斗则两伤”的社会。既要自己有利润，还得让合作队伍有好处。至于单价合理性，就需要有经验丰富的造价工程师全面收集基础数据和造价信息，精心测算。这并非很复杂的技术问题，关键要转变的还是理念。

   上述问题，属于施工安全管理背后的原因。不能重视和改进这几个方面，就不能治施工安全管理问题之根本。如何重视和改进，还需进一步研究。