孙根年

（陕西师范大学教授）

   从字面上讲，管理就是“管”得有“理”。这包括了2个方面的问题：一个是“管”的问题，另一个是“理”的问题；就“管”的内涵来说，包括了“管”什么和由谁去“管”；就“理”的问题来说，包含着管理的依据、管理的方式方法及管理的效果如何等。其实，任何管理不仅有其认识论的问题，更重要的还是其实践论问题，即如何制定管理的措施和方案，并将这些付诸于实践并取得实际效果，这又涉及到管理中“知”与“行”的问题。如果在这些基本概念上还不能达成共识，任何管理不仅“管”不好，形成所谓的无“理”管理；而且还会出现只有“管”的设想，缺乏“管”的实践和执行力，形成无实际效果的“口头”管理。
一、管理之中的“管”
    所谓“管”，涉及到管理的“对象”和执行的“主体”，即“管”什么和由谁去“管”。是管人、管物、还是管事，孙根年在《事、物、人三理和谐与复杂问题研究》中说，大千世界纷繁复杂，追根溯源抽象概括，不外乎是由“事、物、人”三要素组成；物有物理，人有人理，事有事理，只有掌握了事、物、人各自的规律和道理，才能实施科学的管理。然而，事、物、人是相互联系的，“事”由“人”做，“物”由人“理”，人处于现代社会的中心，“理”物、“做”事、“待”人是人的基本职能。由此看来，管理的中心是管人，管“人”的生产、生活、工作、学习，管“人”如何与资源、环境、生态打交道，管“人”如何组织起来，进行工业生产、农业生产、交通运输、商业贸易、旅游开发等；管“人”如何组织起来，遵守法纪、维护社会稳定，发展科学技术、繁荣社会文化，团结协作生产、促进经济发展。即通过管“人”，达到管“物”、做“事”、理“财”；通过管“人”，达到开发利用资源、保护生态环境、实现可持续发展；通过管人，达到发现市场、寻找机遇、发展经济；通过管人，达到遵守纪律、维护社会公平、实现社会的高效运行与和谐发展。
   其实，现代社会中的“人”并不是孤立的，而是被组织起来划分为若干的组织，并与事、物联系起来组成各种系统。前者如家庭、企业、单位、社区、省市、国家、全球，后者如农业、工业、交通、商业、旅游等，因此，管理中“管”的对象，不外乎就是各种组织和系统，由此生产了众多的管理学分支，以组成管理“丛林”。前者有家政管理、企业管理、区域管理、国家管理、全球管理，后者有工业管理、农业管理、交通管理、商业管理、旅游管理等，这是以管理的对象为依据进行划分的。至于由谁去“管”，自然就是各组织和各系统内，手中握有大权的“管理者”，而组织（或系统）内的其他“群众”，自然是被管理的对象；至于，组织以外的其他任何人，既不属于该组织，手中更没有发号司令的“权力”，自然就无权“管理”了。因此，管理学是研究“ 管理者”如何“管理”的科学，然而，存在的问题是：研究“管理”的人并不一定有权“管理”，执行“管理”人并不一定懂得“管理”，于是，就出现了“管理学”与“管理者”的分离，前者被称为管理学家（者），后者被称为管理者。随着社会经济的发展，管理的范式也发生的相应的改变，在家庭、企业和组织内部，是维系集权独裁式的管理，还是分权互动式的管理，那种方式更高效更合理正在发生着变化，科学管理、民主管理成为社会管理的主流。
   由于“管理学”与“管理者”的分离，不同国家、社会、企业的管理模式和效果差异很大。西方社会早期的某些企业，“管理学”与“管理者”合而为一，管理的理论产生于管理的实践，管理的理论应用于管理的实践，促进了管理科学和社会经济的协调发展。在现代中国社会的经济生活之中，“管理学”和“管理者”往往处于分离状态，系统运行的“失误”就在所难免了，这样的案例常是俯首可掂。明明是正确的政策和方案，或不被“管理者”认识，或有违“管理者”的意愿和利益，往往在实践中被“管理者”否定，不能顺利付诸实践；明明是错误的政策方案，遭到“科学”的否定和“民主”的反对，往往却能被管理者“集中”，成为企业和组织运行的方案，结果使企业蒙受巨大的损失。近年来“中国式管理”多有讨论，强调“以人为本”和“人性化”管理，强调“人与人”和谐和“人与地”的和谐，这本来是十分正确的。但在某些“管理者”的认识中却出现了偏差，其中的“人”变成了管理者“个人”。中国封建社会历史悠久，传统劣根性的习俗难以短期消除，“朕即天下”、“制度是狗”、“万人臣服”，便是这类问题产生的直接根源。因此，“管理者”董管理，“管理学”为“管理者”出谋划策，是社会高效运行的基本要求。
二、管理之中的“理”
   对于管理之中的“理”，得从两个方面说起：一则是学理上的“理”，二则是实践中的“ 理”。当掌握了管理之“理”，在实践中促使两者统一，成为有“理”管理；反之，在实践中两者对立，形成所谓无“理” 管理。
在学科定位上，管理之“理”至少包括了如下四个方面：一是管理的依据。事、物、人各不相同，运动变化所遵循的规律也大相径庭，家庭、企业、社会组织层次有别，其组织目标和职责各异；农业、工业、商业、交通、旅游生产方式各异，利用的资源和生产的产品各异，管理的理论依据自然会有较大的差异；二是管理的方法。管理方法涉及到许多问题，如何组织企业的资源，怎样形成企业的能力，如何发现市场机会，规划企业的战略目标，组织企业的内部流程等。西方管理科学，在这方面开发了许多技术方法，如SWOT模型、BBC模型、平衡计分卡、战略地图等，有的抽象上升了管理理论；有的是借鉴运筹学的模型与方法，如线性规划、目标规划、动态规划、层次分析、冲突分析、决策论、博弈论、对策论等，成为管理工程的主要内容。相比较而言，西方管理科学多强调理性和定量，中国管理科学多强调人性和定性。三是管理的方式。这里涉及到体制问题、组织问题、规模问题、布局问题。就体制问题而言，有国有制、集体制、股份制和个体经营，既需要从外部环境分析入手，更需要从企业的内部分析，组合各类资源以形成合力。四是管理的效果。实践是检验真理的标准，管理效果的好坏要通过科学的评价去认识，企业发展要在分析优势、认清劣势，发现机遇、迎接挑战中前进，如何兼顾经济效益、社会效益和环境效益，需要从多个维度出发进行分析与评价。
   然而，在具体的管理实践中，对于管的“理”不同的人会有不同的诠释，这正所谓：“公说公有理，婆说婆有理”。这种“理”有时是开诚布公的，既能说又能做；有时是背后“暗箱”操作，这个“理”只能做不能说；有时又言行不一，只说不做；有的时候不说不做，但心中有数，待机而发。这样看来，学理上的“理”似乎都是有意识理性思考的结果，但实际上更多地受到人们内心深处某种不由自主的潜意识影响。每人有自己的道“理”，这本不是一件坏事，只要广开言路，就可以活跃思想。但要防止的是由此产生的“无理管理”，即为个人目的刻意编造出某种不成“理”的理由，如布什为发动伊拉克战争，编造出“萨达姆拥有大规模杀伤武器，并与基地组织有联系”的“理由”。正如本杰明•富兰克林在其《自传》中所说：“做一个有理性的生物’是这样的方便，他自己想干什么事，总会找出或制造理由去干的。”就组织的运作而言，这里的关键在于“公理”，即最后的决策要达成“共识”，实际行动必须步调一致，否则各拉各的车，各行各的道，很难形成合力！
    对于管理中“理”的认识，往往会因人而异，是否意味着管理就是无“理”可依？答案既是肯定的又是否定的。我们说“管”无常法，是指并不存在普遍性的规则和通用性结论，这主要是由于管理所涉及的人、事、物都是有其个性和特色，需根据具体情况决定具体方法，难有普适的做法。说“管” 理有法，是由于任何组织和系统管理的切入点是人，都是通过对“人”的管理而达到对系统的管理，通过“人”的主观能动性的发挥，把握住人性也就把握住了本质。依此而论，有“理”可依的管理是符合人性的管理，无“理”可依的管理是违背人性的管理，管理的逻辑起点应是人性的假设。然而，人性的本质是什么，这在中国和西方有很大的争议，黎红雷先生在《人性假设与人类社会的管理之道》中，先后探讨了“政治人”假设、“经济人”假设、“文化人”假设与社会管理的方法。因此，在不同时期和不同的国家，自然就有不同的管理方式，形成不同的管理学派。
三、管理中的“事-物-人”三理和谐
   管理之“理”涉及待人、接物、处事三个方面。一般情况下，“待人”之“理”涉及到心理学和社会学，需要考虑“人情”、“人性”和“人文关怀”，应该说既是一门科学，也是一门艺术。如果在共事中能够相互理解并使身心愉悦，既能享受工作成果，也能享受工作过程，就达到了“安人”的境界；所以，待人之“理”以人为本，符合世俗的道德规范，可作为“安人”的伦理和价值准则。接物之“理”涉及到科学技术，需考虑“客观性”和“可能性”，实事求是，具体问题具体分析，不违背自然之“理”，才能提高做事的可能性和可行性；任情返道，明知不可为而为之，或违背自然规律，必将遭致严重的失败。文革十年、四害横行、人妖颠倒，骡子生马，亩产上万，毁林开荒、毁草开荒，干了不少违反自然规律的事情。处事之“理”涉及到经济学和运筹学，需要权衡“利弊得失”，力争“多快好省”。常言道：人是理性的经济动物，“两利相较取其大，两害相较取其小，利弊相较、趋利避弊”，权衡利弊得失，才能取得较好的效益；又曰：“人无远虑，必有近忧”，“凡是预则立、不预则毁”，“运筹惟屋之中，决胜千里之外”，准确的预测评价，科学的规划决策，才能使企业经营立于不败之地。
   如果说科学、人文、理事三者，分别强调的是求真、求善、求美的精神，分别关注的是客观自然、主观感受和主客关系。那么，可以认为，管理之“理”在于真、善、美的统一，将科学所揭示的客观规律和“可能性”，人文所揭示的发展需求和“必要性”结合起来，在“理事”过程加以“运筹惟屋、统筹规划”，力争实现多快好省的多重目标。如果说，科学“求真”是“由知，而信、而行”，人文“求善”是“由信，而知、而行”，则理事“求美”则是“由行，而知，而信”或者“由行，而信、而知”。那么，可以认为管理之“理”在于“知、信、行”的协同。本文提出的这种观点，不同于刘玉奇先生提出的“情-理-法”三位一体的管理模式，其分析的思路更为广阔、境界更为高远。现代社会的发展，已进入“求全责备”的时代，企业的发展不仅要考虑经济效益，还必须考虑社会效益和环境效益，以天然气基汽油的开发来说，不仅要求其有较高的燃烧值和能源效率，还需要具有生产成本低和市场竞争力强，同时，还必须在保护生态环境上具有超过现有汽油产品的优势，这就是所谓天然气基汽油产品的“能源-经济-环境(3E)评价”。如何促进企业与社会、生态的协调发展，实现人类共同进化和可持续发展，成为运筹惟屋、权衡利弊得失的基本要求，任何工程项目的管理亦应如此。
   从动态发展过程来看，管理之“理”是在人际、企业、组织、社会甚至国家之间，通过长期冲突碰撞、妥协谦让、协调合作中逐渐形成并发展演化。显然，一个只认自己的“理”为理，而不承认他人之“理”的人，在短期一时一事上也许可以依靠强权、金钱、暴力、聪明等凌驾于他人之上，但最终还是会被他人看破，看成是认“死理”或“私理”而无法交往的人，在长期的实践中得不到他人的支持。所以，在管理实践中持久的“理”，必须是能够得到公众认可的“公理”，而绝不是代表某些专制者个人的“私理”。以此而论，任何企业的经营管理，必须树立三个基本观念：一是生存的社会观，即企业依靠社会生存和为社会而生存，无论是赢利企业还是非赢利组织，归根到底都是属于社会的组织，如果不能为社会创造财富或价值，这个企业将被社会所抛弃；二是市场价值观，即价值需要在市场中创造，如果生产的产品或提供的服务不是市场需要的，便不能实现商品交换，也不能实现其价值创造；三是品牌信誉观，即品牌是信誉的载体，信誉是品牌的基础，没有品牌就没有竞争力，没有信誉这个道德底线，已建立的品牌也可能毁于信誉危机之中，无法获得持续的市场地位和优势。
四、管理中“知”与“行”关系 
     管理不仅是理论研究的学理问题，更是众多实践的具体操作问题。由于“管理学”与“管理者”的分离，导致在实践中“知”与“行”的背离，“战略规划”是学者或前任制定的，而现在“改朝换代”管理者另为他人，“规划方案”被搁置是极为常见的现象。即使是自己制定的“规划方案”，也常因为某些主客观条件中途变卦，更有甚者，某些领导喜爱“做口头文章”，干事“虎头蛇尾”。因此，管理之中“知”与“行”问题的讨论并非多余。
   掌握了管理的理念，拥有创新的思路和方法称之为“知”；能够将其贯穿于管理实践，并在实践中行为跟进称之为“行”。从实践的观点来看，“知”与“行”的问题，是我国企业管理的另一个重要问题。一般来说，经营管理离不开先进的理念，观念决定行为、先知而后行，体现了A.加博尔教授“ 观念第一”的理念；同样，企业的经营管理更离不开实践，决不能忽视“执行力”在管理中的作用，正如L. 博西迪教授在《执行力：如何完成任务的能力》中所说的那样，“构思只能算是战略规划的第一步，将宏幅蓝图转变行动方案更为复杂，更需要资源的整合和精确细致的安排”。从战略规划的实际执行情况来看，企业管理中的“知”与“行”可形成如下四种类型：
   （1）由知而行、知行统一。既有观念创新又有行为跟进，勤思考、详规划、快行动，是企业经营管理的科学模式。美国管理大师T.彼得斯在总结上百家世界一流公司的成功经验后提出了八条经验，其中，首条就是崇尚行动。他认为，这些公司无一不是立即着手解决问题，以行动为导向强调实干，只有那些敢想敢干的企业，才能真正享受变革的先发效应和成长的后发优势。在复杂多变的环境和市场竞争中，不仅要敢想敢干，而且还要快想快干，企业的竞争不是大吃小，而是快吃慢，时间是金钱、速度是效率。在企业的经营管理中，根据对手的行为设计自己的策略，只会变成市场追随者，其实，市场竞争的关键不是看谁的技术优良，而是看谁能最快到达和接近顾客。
  （2）有知无行、只说不做。只有时髦的口号、先进的理念，而缺乏具体实践和行为跟进，想的多说的多，无行动落实或无法执行，是空想者的经营管理模式。我国不少企业管理者，往往提出惊人的标语口号，或引入新潮的名词概念，但缺乏相应的实践措施和具体行动，再好的方案蓝图只能是一纸空文，不会产生任何实际的效益。太多的标语口号、形式主义和高谈阔论，是空想主义者和吹牛“大王”的法宝，不是实干型企业经营“圣经”，因为它缺乏最为重要的执行力。
   （3）无知盲行、成事不足、败事有余。没有先进的经营理念，不掌握经营管理必要信息，盲目行动四面出击，是冒失鬼的经营模式。一些企业的管理者，没有把精力放到管理上，扮演优秀管理者的角色，而是花费了大量的精力去从事作业工作，导致工作角色的错位。而另一些企业的决策者，既不进行深入细致的市场调查，也不进行科学的可行性论证，而是凭经验和感觉行事。“情况不明、决心大，心中无数、点子多”，其决策的结果可想而知。特别是在企业身处困境的时候，不是痛定思痛反思衰败的原因，寻找摆脱危机的良方，而是四面出击，在危险的路了上越陷越深。
   （4）无知无行、坐以待毙。没有先进的经营管理理念，也没有合理的经营管理行为，是糊涂虫的经营管理模式。在环境变化过程中，一些企业思维麻木、行动迟缓，在无知不行中逐渐落后甚至死掉。
五、强化执行力、少说多做
    近30年的改革开放，我国社会经济发生了翻天覆地的变化，企业的管理水平有了很大的提高。然而，与国际先进企业相比较，中国企业管理仍存在两大弊端：一是重理念轻执行，说的多做得少；二是战略多变，规划赶不上变化，八成以上“规划”没有得到很好的实施。
    企业的经营管理，不仅要以先进的理念为指导，更需要扎实的行为跟进。因为，有“知”无“行”的管理，是一种残缺不全的管理，不可能产生任何真实的效果；而“重理念、轻执行”，“嘴上说的多，实际做得少”，是我国企业管理中较为普遍的现象。管理大师彼得•德鲁克认为：管理是一种实践，本质不在“知”而在“行”，验证不在“逻辑”而在“结果”。这种要求强化执行力和重视实践效果的管理“圣经”，在加入WTO后我国企业管理中更值得多念。IBM公司前CEO鲁•郭士纳曾说过，一个成功的企业，应该具备三个基本特征：明确的核心业务，卓越的执行能力和优秀的管理团队。企业经营管理的过程，是一个“知行统一”和“知行合一”的过程，既不能有“知”无“行”，也不能无“知”盲“行”，否则，失败和破产就在前头。2001年R.卡普兰和D.诺顿在其《战略中心型组织》中曾对失败的战略进行了分析，结论是：70%的案例中，真正的问题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。而最近，贝恩公司研究了美国、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家上百家大公司1986—1996年的业绩认为，即使在世界经济最好的十年中，情况亦然如此。因此，他们认为战略管理的核心不是制定而是如何执行，不是目标确定而是内部流程设计和无形资产的整合。 
    加入WTO进入新世纪以来，与国际接轨的经营理念充斥于各种媒体，绩优企业、长寿企业的成功经验不胜枚举，各种先进的管理思潮和理念快速传播。然而，企业之间经营业绩为何还会有如此大的差距，一个重要原因就在于“知行脱节”及执行能力低下。中国的企业管理，聪明的人很多，成功的很少，聪明而未获成功的原因何在；有理念有想法的企业很多，做大作强持续发展的企业很少，有想法而未能成功的原因何在。我以为存在三个问题：一是没有把先进理念转化成战略，并落实到企业的经营实践中去，先进理念是念在嘴上、写在纸上、挂在墙上，而实际的经营管理依旧是“拍脑袋”和“凭经验”，按过去既定方针办；二是有先进的理念和战略规划，但缺乏科学的预算和充足的资源保障，在战略执行的过程中“力不从心”，战略方案中途夭折；三是有先进的管理理念，也有相应的行为跟进，但缺乏持久的执行力，遇到风吹草动，战略的执行即被搁浅。
 

参考文献：
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