堀正幸教授在复旦大学经济学院演讲 近畿大学 堀正幸

      1998 年 5 月 27 日 下午，在复旦大学逸夫楼演讲厅，日本学者堀正幸先生应邀来复旦大学经济学院演讲。

      一、 零部件内部生产 松下公司生产电器、总机用的零部件最多的是电机。松下于 1936 年在公司内部生产电器零部件，电器零部件广泛应用到电器领域。上海每个家庭平均消费 5-6 台电器，日本每个家庭平均消费 20 台电器。电器中电机的转速不一样，应用很广泛。开发电机控制器、空调、冰箱、电视机，与菲利普合作，开发半导体显像管。投资开发零部件，一个原因是，以台湾的松下电器为例，台湾外汇相对较少，技术引进少。 企业研发的基础设施很重要，主要包括： 1 、企业本身具有的竞争力。 2 、具备开发新产品的能力。 3 、从产品技术、工艺技术、焊接、模具等方面积累了技术，可以开发各种新产品。 在价格、质量、技术上要具备很强的能力，不受其他公司的压力，在技术上要具有领先的作用和地位。零部件内部生产对多元化经营有意义。 向员工公开数据，向员工明确目的和动机。产品的数量，包括成品和次品，质量情况要分开。因为人不是机器，数据公开员工就知道自己做的好不好，使自己能改进，调动积极性。日本企业有 QC 小组、有提案制度。生产要以数据为依据，在生产线上发生问题，让员工自己想办法解决。提案制度是让员工参与管理，这样可以使生产成本降低。加强 QC 活动这方面韩国也做得好。

      二、 生产管理系统 1 、生产技术能力的培养。产品质量要求越来越高，产品设计复杂，小型化、精细化程度增强，生产线上普遍采用自动化流水线。设备投资花费很大，但做好了是能回收投资效益的。机器设备折旧，人工费用增加，电器、机械设备的维护与保养很重要。培养员工的技能，就要开发一种新的设备，是别的公司所不能生产的。日本企业竞争力强，主要是因为设计开发能力强，如 TOYOTA 。 2 、提高生产管理能力。对于生产管理系统，根据客户要求的数量、质量、品位不同，每个企业有各自的生产管理系统。工厂需要合理库存，重要的是使仓库降到零，才能创造剩余价值。库存多，会对公司带来很多的损失。投料、出厂两个环节必须要控制、管理。就像人的体检，从头到脚；如家里的前门和后门，一定要做好。 3、 如何来形成企业文化。企业文化的建立十分重要。 1 ）清洁的工厂。使工厂保持整洁的环境，有五个活动，通常讲是 5S 。 整理：好的、坏的零部件要区分。 整顿：要用的时候马上能取到。 清扫：打扫干净环境卫生。 清洁：以上三点是否做好。 习惯：每个人意识到自己应该怎么做。 2 ）现场管理 生产现场是工厂的生命线，要多花精力。厂长、总工每天要去现场巡视、检查，并交流、发现问题，加以解决。 厂长和车间主任的办公室在现场，一眼可看到流水线的情况，他们的办公室与欧美的办公室是完全不一样的。欧美是用统计的方法管理生产。日本的厂长不时去现场巡视并发现问题，解决问题。 五年前，我在中国一个很大的城市推销产品，去看了某制造业企业现场，与高层管理人员交谈，但是感觉车间里像报废的车间。 10 台从美国进口的焊接机堆在那里没人用，车间墙壁上也不清洁。如设备运转有很多火花冒出，日本同行技术人员表演操作，无火花，使中方工人佩服，中方总工却无特别的表示。工人没有受到培训，不会用进口焊接机。领导要经常去指导员工。工程师、副总工、总工也要具有一些技能、技术，才能去知道员工。领导只有知识，不能去现场指导生产，我认为不是一个好领导。现场管理是重要的部分。 3 ）平等主义，在日本，厂长以下的员工统一着装，用餐等无差别。体育上，每个队的制服一样，应该具有同样的标准，如同一支企业军队。

      三、做事要认真 1 、做事要勤奋、认真。 2 、正直、做事不能撒谎、诚诚恳恳。 3 、不能只考虑眼前的利益。 4 、做什么事都要默默无闻，不多做说明。比如打网球，只看打网球书，不可能打好球，要对着墙多少次练习才可以。做完事情以后，自己要检查。适当时候，企业有奖励。 5 、要拘泥于小事和细节，精益求精。打扫房子，要看四个角是否干净。去商店，要参观其厕所。如厕所干净，这个企业就很好。对细小东西也不要放过。如惠普、摩托罗拉做事也认真。 中国总经理、管理人员要去现场多巡视，做得好的要多给点薪水，要从高层领导开始。谢谢大家！

     提问：日本注重现场巡视管理，美国注重计算机管理，请问日本和美国的管理有何区别？今后的发展趋势如何？东西方文化的差异是否有影响？ 堀正 幸 先生：丰田在 80 年代导入了丰田管理，生产效率提高两倍，只靠计算机，解决不了现场的问题。管理要软硬结合，东西方文化会有影响，各具特色。

     提问 ：请问日本是否有 MBA 学院？ 堀正 幸 先生：日本有 MBA 学院，日本有 MBA 很少去工厂工作。工厂用得多得是本科生，让他们从现场管理做起，分到流水线，了解工序，最后提拔。

     提问 ：请问松下的管理模式如何？包括管理模式、工资、福利、技术、开发新产品、信息产业、未来的发展战略？ 堀正 幸 先生：松下公司的标准高于一般企业。松下技术开发是全球性的，有六个新产品开发中心，松下产品很多都转到国外去了，利用当地的文化、人才来开发新产品，形成全球网络。在 13 个国家有 206 个合资企业，参与开发的很多员工是当地人，在中国有 38 个合资企业。一年前在中国设立了研发中心。松下在中国的科技开发中心会起到很大的作用。

    提问 ：请问松下在职员工的培训制度如何？ 堀正 幸 先生：松下有人员教育培训中心，有国内和国外机构，中层以上技术、管理人员从原单位请到日本培训 1-2 月，然后回去工作。在美国、新加坡等国家都有培训中心，人才培训按照松下的管理来进行的。一是用案例说明松下的经营理念，二是技能培训，包括财务、成本、质量等。

     提问 ：请问在技术创新方面，松下是否有制度对员工进行培训？ 堀正 幸 先生：日本松下根据工种不同，有相应的培训制度，按照事业部有现场培训。

     提问：请问有个管理层次问题，总经理去现场是否有个度？ 堀正 幸 先生：公司经营极为低迷时，松下公司依然固守着创业者的雇佣理念， 1929 年未裁员，石油危机未裁员。有个观念问题，车间、工厂也好，不是一个人管理的。车间主任未做好工作，总工需要解决问题。经济效益不好，厂长要被炒鱿鱼的。总经理不能与厂长矛盾。总经理提出问题，应分析对否，对的可以改进。 国有企业人员过剩问题，裁员是国家政策，有的冰层是十年也不会融化的，没有必要一下子就解决。有的员工没有责任感，给员工一个生活的环境，问题可慢慢地解决。尽量能到中国投资，使中国员工有就业机会。松下公司的经营理念是共同发展，就是为中国能做些什么。

     提问 ：请问经营理念与企业文化的内在联系如何？如何对领导、员工进行评价？国有企业管理中的弊端是什么？ 堀正 幸 先生：松下的理念是超时代、超越时空、普遍性，经营理念是抽象的，有文学色彩。要明确每个人的职能，大家都要有行动规范。如要求员工打扫车间，员工问有什么好处呢？大家工作环境好，产品质量好，年底效益好，要向大家说明。 管理人员和员工的激励机制是完全一样的。工作出色的，即使无文凭，领导能力、工作能力被上司评价，也会被提拔。在日本让员工打扫车间，没有人不去做，很自然地去这么做。对全年工作做得好的要给予激励。 我对国有企业未做专门的研究。 一个工序是受其他工序的影响。如何提高每个工序的积极性？日本的流水线以班组划分，班组以车间主任调节。如果工序存在不能停顿，备用零部件可以使流水线不能停下来，流水线有红灯标志，对容易出故障环节报警。技能高，效率高。技能低的员工换到其他的工序上，有工序指导员。有时间观念，测工序的时间，进行调节，使工序能正常地进行，可调整好流水线。

    提问 ：请问，日本是零部件内部生产，我国有外协件，效果也好？ 堀正 幸 先生：不是所有的零部件都在内部生产，技术含量高的部件不能外委生产。如洗衣机外壳、电机，关键部件最好自己生产。半导体零部件应该跟上。销售好，尽量自己生产，不会受零部件短缺的制约。谢谢大家！