组织管理领域的经典论文，首次系统整合了分散在组织理论、战略管理、运营管理等多个领域的过程理论，提出了组织与管理过程的统一分析框架。作者将组织过程划分为工作过程、行为过程、变革过程三大互补类型，同时提炼出管理者方向设定、谈判与销售、监控与控制三类管理过程，解决了传统组织研究中静态化、碎片化的 “黑箱”问题。论文揭示了过程作为中间分析层次的独特价值，构建了可直接用于组织诊断与管理干预的 3×3 行动矩阵，为管理者解决跨部门协同、流程改进与变革落地等核心难题提供了系统性的理论工具与实践指南。

一、研究背景与主张

1.1 现实与学术的双重困境

1.现实层面：现代组织普遍采用职能化、层级化结构，存在部门隔离、横向沟通不畅、工作碎片化等问题，跨部门任务推进困难，管理者难以有效统筹全局。

2.学术层面：传统组织研究陷入两极化误区——要么聚焦微观的个体任务与活动（“只见树木”），要么关注宏观的组织整体（“只见森林”），无法解释组织内部的动态运行机制，企业被视为难以打开的“黑箱”。

1.2 过程视角价值

过程被定义为“共同将输入转化为输出的任务与活动集合”，输入与输出可涵盖材料、信息、人员等多种要素。其价值体现在三个方面：

中间分析层次：既避免了微观任务的碎片化，又克服了宏观组织的抽象性，能够将具体的工作实践与组织整体功能明确关联，解决了“部分-整体”的研究难题。

动态性视角：关注活动随时间展开的序列与关联，能够解释看似零散的管理行为（如电话沟通、走廊交谈、临时会议）如何构成统一的工作流，还原管理工作的理性与秩序性。

可操作性：将抽象的组织问题转化为具体的过程问题，为管理者提供了明确的改进靶点与干预路径。

二、组织过程的三大类型

作者将学术界分散的过程理论系统整合为三类互补的组织过程，其特征对比如下：

表 1 三类组织过程特征对比

2.1 工作过程

理论根源：工业工程与工作测量，是质量管理与流程再造运动的理论基础。

发现：绝大多数现有工作过程是自然演化而非精心设计的结果，价值增值时间通常不足总处理时间的5%，大量时间浪费在等待、返工、多重审批与部门间交接中。

两大改进流派对比：

质量管理：主张渐进式持续改进，保留现有过程的基本结构，通过消除不必要步骤和错误提升效率，强调过程的全面文档化、统计过程控制与持续测量。

流程再造：主张激进式根本性变革，认为现有过程基于过时的分工与技术，应基于现代信息技术重新设计过程，更关注“创造未来” 而非优化现状，对测量与控制提及较少。

管理启示与失败原因：

工作过程视角是解决跨部门整合问题的核心工具，通过绘制水平工作流可让员工清晰认识到部门间的相互依赖关系。

多数过程改进项目失败的三大核心原因：①只关注过程的一次性重新设计，忽视了重构后过程的持续运营、协调与控制；②仅针对运营过程，忽略了配套的行政过程（如预测、规划）；③未同步调整深层的行为过程。

2.2 行为过程

理论根源：组织理论与群体动力学，反映组织的“软”特征。与组织文化不同，行为过程是完成工作中认知与人际层面的具体步骤序列，而非抽象的价值观与信念。

三大核心子过程：

决策过程：是研究最深入的行为过程。组织决策是分布式、跨时间的集体活动，而非管理者的个人行为。实证研究显示，23 项企业计算机采购决策中仅4项符合标准的五阶段线性过程，多数决策是多活动并行的复杂过程。有效的决策需要引入健康的冲突（如魔鬼代言人法、辩证探究法），避免群体思维。

沟通过程：不仅是信息的单向传递，还包含情感、感知、暗示等复杂内容，可从频率、方向、触发机制、风格、深度等多个维度评估。沟通模式通常嵌入日常工作流中，难以通过组织图识别。

组织学习过程：包括知识获取、解释、传播、留存四个环节。不同企业会形成独特的学习风格，如杜邦侧重头脑风暴与创意方法、波音侧重内部经验总结、AT&T 侧重对标行业领先者。

管理启示：流程再造或组织结构调整不会自动带来员工行为的改变。成功的改进项目必须明确关注并干预决策、沟通与学习模式，可通过模拟、观察、一对一教练等工具推动行为转变。

2.3 变革过程

理论根源：战略管理、组织理论与社会心理学，是明确的动态与跨时间过程，核心回答“组织如何从这里到那里”的问题。

核心分类与阶段：

按驱动因素分为：自主变革（由组织内部动力驱动，如从初创企业到成熟企业的自然演化）与诱导变革（由管理者主动发起的计划内变革，是管理干预的重点）。

诱导变革普遍遵循三阶段模型：① 解冻期：评估现状、打破旧有行为模式；② 变革期：试验并发展新的方法与流程；③ 再冻结期：将新的行为与制度固化，使其成为组织的常规。

学术争议：变革是渐进式的“小突变流”，还是“长期稳定-短期革命”交替的间断平衡模式，目前越来越多的实证证据支持后者。

管理启示：管理者需根据变革的不同阶段采取匹配的行动。例如，在初创企业过早引入正式的规章制度会扼杀创新活力，而在企业规模扩大后过晚建立制度则会导致组织失控。

三、管理过程的三大类型

管理过程是管理者通过他人完成工作的核心手段，聚焦于“如何做事”而非“做什么事”，反映了管理作为一门技艺的本质。三类核心管理过程，其特征对比如下：

表 2 三类管理过程特征对比

3.1 管理过程的特征

三类管理过程都依赖于丰富的沟通能力、模式识别能力、关系敏感度以及对组织权力结构的深刻理解。所有管理决策最终都可归结为对以下六大核心变量的选择，这些变量的细微差异可能导致截然不同的结果：

参与者：应征求谁的意见、邀请谁参与会议与任务

时机与顺序：应先接触谁、后接触谁，如何分阶段推进事件

持续时间：应投入多少时间收集信息、分配任务、推进项目

框架与呈现方式：如何描述与解释事件，如何针对不同受众调整提案

沟通形式：采用面对面、电话、邮件还是会议等形式传递信息

管理风格：如何诱导他人合作，如何运用奖励与惩罚，如何调整与上下级、平级的沟通语气

四、统一整合框架与实践意义

将组织过程与管理过程结合，构建了×3的行动诊断矩阵，为管理者提供了系统性的问题分析与干预工具：

表 3 组织与管理过程统一诊断矩阵

4.1框架的两大用途

1.组织问题精准诊断：通过逐列提问，可快速定位问题根源。例如，客户服务质量低下的问题，可能源于方向设定不清（无明确的服务标准）、谈判销售不足（未获得设计与生产部门的支持）或监控控制缺失（无有效的客户反馈机制）。

2.管理者能力自我评估：通过逐行提问，可识别管理者在方向设定、谈判销售或监控控制方面的优势与短板。例如，若管理者负责的多个流程都存在目标不清的问题，则说明其方向设定能力有待提升。

4.2 理论与实践贡献

填补研究空白：首次系统整合了分散的过程理论，提出了统一的分析框架，填补了组织研究中“中间层次”的空白。

2.重构组织问责制：指出组织问题的根源往往是过程而非个人，责任应转移到能够监督整个过程的“过程所有者”手中。

3.革新组织设计思路：主张组织设计应“先过程、后结构”，即先明确核心工作过程，再搭建支撑过程的组织结构，而非相反。

来源：Garvin, D. A. (1998). The processes of organization and management. Sloan Management Review, 39(4), 33-50.

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