图谋按：有同行向我咨询：“你们每年的资源采购会剔除一些用得不好的库吗？标准是什么？”这是实践领域中的难题，困扰着许许多多实务工作者。这方面的理论研究成果有不少，有的有较为复杂的模型，很难照搬。实践领域，当前较为普遍存在一种窘境。文献资源经费中，数据库经费占比越来越大，部分“刚需”外文数据库还持续涨价，与此同时，文献资源经费预算持续削减，有的高校甚至是“锐减”。各校各显神通，有些高校的做法，“简单粗暴”。希望啥也别买，买的越少越好。希望精致利己，实现自身利益最大化极大化，完全不顾乙方或其它方诉求。数据库某种意义上属于教学科研基础设施范畴。理想的状态还是需要审慎对待，从长计议。本文利用生成式AI撰写，期待有助于“科学普及”。

 一、问题的提出

      近年来，国内外数据库厂商持续涨价，集团采购协议不断扩容，高校图书馆电子资源经费增幅远低于数据库价格涨幅，数据库数量与经费压力同步攀升。与此同时，数据库之间内容交叉重复、部分资源利用率长期偏低、捆绑销售难以拆分等问题日益突出。在 "十四五" 中期评估和学科建设强化背景下，以使用效益为核心、以学科支撑为导向的采购精简工作，已成为高校图书馆必须常态化推进的基础业务。

      所谓 "精简"，并非简单削减经费，而是在保障教学科研基本需求的前提下，通过可量化、可比较、可追溯的标准与流程，淘汰低效资源、优化采购结构、释放经费空间。其目标是把有限经费配置到真正高价值、高不可替代性的数据库上。

 二、精简采购的基本原则

       一是需求导向，而非目录导向。 采购与否应回到 "谁在用、谁在用、用多少" 这一根本问题，避免因 "别人都订"" 评估指标要求 " 而被动续订。

       二是分层分类，避免一刀切。 核心期刊库、教学参考库、学科专藏库、工具型数据库的评估逻辑不同，应分别设定阈值，不能用同一把尺子衡量。

       三是数据说话，辅以专家判断。 以 COUNTER 等标准使用数据为客观基础，以学科专家和院系反馈为修正依据，防止 "唯点击率" 或 "唯人情" 两种极端。

      四是平稳过渡，降低读者痛感。 对拟停订资源应设置过渡期，提前告知并提供馆际互借、文献传递等替代通道。

三、精简评估的核心标准

     可从六个维度构建评估指标体系，建议采用百分制加权或阈值一票否决相结合的方式。

1. 使用效益维度（权重建议 30%）

      以连续三年的 COUNTER 数据为基础，统计全文下载量、检索量、会话数、独立用户数。重点考察 "人均使用成本" 和 "单次全文获取成本" 两项派生指标。对连续两年人均使用量低于阈值、且呈下降趋势的数据库，列入精简候选。

2. 学科支撑维度（权重建议 25%）

      对照本校博士点、硕士点、一流学科、ESI 前 1% 学科清单，判断数据库是否覆盖本校主干学科。对支撑国家重点学科、新进博士点、重大科研项目的数据库，即使使用量一般，也应保留；对与本校学科群几乎无交集的数据库，应优先精简。

3. 内容重复与可替代维度（权重建议 20%）

      考察三个层次：与已订数据库的期刊 / 图书重合度；与纸本馆藏的重复度；与开放获取资源（DOAJ、arXiv、PubMed Central、机构库、学科知识库）的可替代性。重合度高、OA 替代成熟的品种，应作为精简首选。

4. 性价比维度（权重建议 15%） 

      计算年订阅费与当年全文下载量之比，得出单篇成本；横向比较同类数据库。对单篇成本显著高于同类、且无独家内容优势者，应重新谈判或替换。

5. 战略与风险维度（权重建议 10%）

       包括：是否为集团采购中不可拆分的 "核心包"；是否涉及教学大纲指定资源；是否具有永久使用权、 archival access；停订后是否影响学校学科评估、专业认证、本科教学审核评估等外部指标。该维度主要用于 "保护性否决"。

6. 服务与合规维度（参考项）

      涵盖平台稳定性、 数据质量、使用统计合规性、数据接口开放程度、是否支持 CARSI 等校外访问、是否签订数据合作协议。服务能力差且数据不透明的供应商，在同等条件下应被淘汰。

      在操作上，建议设置 "保留 — 观察 — 精简" 三档：综合得分排名靠前且无明显短板者保留；处于中游、存在改进空间者列入下一年度观察名单，要求供应商整改或降价；连续两年排名末位、或触及 "学科不支撑 + 使用量过低 + 有可替代资源" 三条中任意两条者，启动精简程序。

 四、精简工作的具体方法

       第一步：数据摸底与台账建设。 建立全校数据库资产台账，字段应包括：数据库名称、供应商、学科范围、期刊数量、年订阅费、付款方式、合同期限、近三年使用量、年人均成本、是否在核心包内、是否有永久访问权。每学期更新一次。

       第二步：使用数据清洗与对标。 依据 COUNTER Release 5 或更高版本规范导出统计，剔除爬虫流量、异常访问，按学院、按专业、按学历层次拆分。同时对标校内同类院校和本省高校联盟数据，判断使用水平是否正常。

       第三步：用户与专家调研。 面向教师、研究生、本科生分层发放问卷，并召开重点学科院系主任、学科带头人座谈会。重点问三个问题：是否在日常科研教学中使用？停止使用后是否有不可替代的损失？是否愿意由学校将经费用在其他数据库上？

       第四步：成本 — 效益与替代分析。 对拟精简品种，逐一测算：停订后通过馆际互借、文献传递获取同等文献的年均成本（通常远低于数据库续订费）；通过 OA 渠道可免费获取的比例；纸本和其他数据库可覆盖的比例。据此出具 "替代方案可行性报告"。

       第五步：分层谈判与集团议价。 对不打算续订的品种，不直接退出，而是利用多年累积的使用数据与供应商谈判：要求拆分捆绑包、移除低价值模块、按实际使用量分级报价、延长免费试用期、追加培训与数据服务。能通过谈判降价达到保留门槛的，不轻易停订。

       第六步：制定精简清单与过渡期安排。由图书馆馆藏发展委员会或学术资源建设小组审定精简清单，报学校采购与资产管理部门备案。对停订资源提前一个学期发布通告，在平台页面标注 "停订后获取方式"，开通读者申诉通道，并与文献传递服务、CALIS、CASHL、NSTL 渠道对接。

       第七步：年度复盘与动态调整。 精简不是一次性运动，应每年度滚动评估。当年精简省下的经费，原则上按一定比例回流用于新增高价值资源或数据库扩容，形成 "有减有增、有退有进" 的良性循环。

五、配套机制与风险防控

     一是要建章立制，将上述标准与流程写入《图书馆数据库采购管理办法》，明确决策层级、回避规则和公示要求，避免个人意志主导采购。

    二是要重视开放获取转型。在精简订阅数据库的同时，积极参与 S 计划（Plan S）相关的开放出版协议、 transformative agreement，推动本校教师论文的 OA 出版，从源头降低对商业数据库的依赖。

    三是要守住教学底线。涉及教材指定章节、课程教学大纲、学位论文开题必查文献的数据库，即使使用量偏低，也应通过预算内部调剂方式保留，不能因精简影响正常教学。

    四是要做好读者沟通。停订决定出台前后，应通过馆情通报、院系走访、主页公告、公众号推文等多种渠道说明理由、公开数据、给出替代方案，把 "砍经费" 叙述转变为 "优结构" 叙述，减少一线馆员与读者的解释压力。

 六、结语

        高校图书馆数据库采购精简的本质，是在有限预算下对学术资源进行持续的价值重估。它不依赖某一精巧模型，而依赖一套可复制的标准、一份长期积累的数据、一支懂学科也懂数据的馆员队伍，以及与院系之间畅通的对话机制。标准立得住、流程走得实、替代接得上，精简工作才能既省钱、又不伤学术，真正把每一分电子资源经费用在师生真正需要的地方。

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