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皇帝也需要班底
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皇帝也需要班底
作者：王其鑫 发布时间：2007-10-24 所属： 名家专栏
这可不是脑筋急转弯：请问，古往今来，全世界使用最少的一个字是什么字？
答案是“朕”——这个字只有中国古代的皇帝可以使用，其它人用了都要掉脑袋！
当皇帝快乐吗？也许吧；幸福吗？很难说。据统计，中国历史上一共有四百多位称孤道寡的皇帝，其中大部分活不到四十岁。就以上期“谁才是奸佞小人”中提到的 北宋神宗皇帝来说，在位 18 年，却几乎都在新旧党争的纠缠中困心衡虑，不过 38 岁就操劳早逝。
“谁”文想表达的观点是：在古代管理技术（或者更准确的说：信息技术）不发达的情况下，组织行为很容易掉入“忠奸之辨”的陷阱。这种思维遗绪至今，即在企业界中也未必少见。派系斗争会变成你死我活，是因为担心对方报复。因此，一旦用君子小人的符号逻辑来看待内部争议，就有可能走入越来越偏狭的不归斗路，最终成为致命的组织病症。
“派系”固不足取，但“班底”却不可少。宋神宗在朝议中质问一干老臣：“老百姓都支持变法，新法有什么不好？” 文彦博当下回答： “ 陛下是和士大夫共治天下，可不是和老百姓共治天下。 ” 神宗一时为之语塞。
历来解释文彦博这段话，都是从“利益集团”的观点，认为新法损害了士大夫官僚集团的切身利益，所以他们才诋毁、抵制王安石的新法。但实际上，从组织的观点来看，本来“天下至广，非一人所能独治”，高阶领导人如果没有强有力的团队，想要越过中间主管去直接面对基层，本就不切实际。在传统中国，士大夫一直是治理天下的砥柱，失去他们的参与和支持，新法自是难以推行。宋神宗如此，光绪皇帝也不例外，就更别提因转不动士大夫阶层，充满了无力感而干脆四十年不上朝的明神宗万历皇帝了。
统率亿万臣民的皇帝需要班底，现代企业的领导人也不例外。但对如何才能建立团队，却很少在正规的企管教材中出现，大约是因为其中的艺术成分要远大于科学成分吧。学术界为求理论的周延与架构的完善，对无法显示理论水平的“领导方法”，大多不置一词。因而 MBA 教育的一个副作用，便是让企业界过分重视组织而不重视人与领导。就西方企业而言，在几百年历经成熟法制、同质型高的社会中，或可认为“除了策略外，企业由谁来做都一样”，但在法制远不如人势的东方，实际上找对人比依赖组织要有用得多。即使拥有最完美的组织（现实中那是不存在的），但缺乏聪明而合力的团队，那也是无济于事的。
团队建设说来简单，其实是很不容易的一件事。大致说来，一个真正的团队需要具备两个前提：一是要有共享的愿景，二是在平日要培养同袍般的情谊。
当年曹操和袁绍谈策略规划，袁绍侃侃而谈了一番大道理之后，曹操只淡淡地回答：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”曹操所谓的“道”，究竟是什么？我们既无从起曹操于地下，让他接受“对话”节目的访谈，就只有从历史来观察揣想：大约就是“平定自黄巾之乱以来的分崩离析，重新统一国家、恢复秩序” 的愿景吧。不论如何，曹操确实能团结一大帮人才，协力奋斗。也因为有这样的班底，曹魏集团的事业才能在吴、蜀两大集团的威胁之下生存发展。
但愿景的传播、贯彻，即使是在当前信息高度发达的时代中也并不容易。重整 IBM 成功的葛斯纳在《谁说大象不会跳舞》书中，提到一段与下属欧洲分公司过招的情节：有一次，葛斯纳去欧洲视察，无意中发现当地员工没收到他发给全体的邮件。欧洲地区的主管被问到为什么拦截这些邮件时，他的回答很简单：“那些讯息不适合我的员工。”
隔天，葛斯纳把他找来总部，明白告诉他：“你没有员工，所有的员工都属于 IBM 。”那位主管勉强点头，怒气冲冲地走出大门，几个月后就离开了公司。
藩镇割据不只见于古代的王朝，其实，只要是大组织，很少有能避免理念沟通与政令贯彻的问题，这当是古今所有领导人永恒的课题。如果曹操复生于今日，我们或可邀请他来主讲一场“团队建设之道”吧。
即使共享的愿景存在，如果缺乏平常的真心协作，以及随之培养出来的工作默契，便容易流于高调，领导也会显得苍白无力。 Michael Useem 所着《大决策》（ The Leadership Moment ）书中的“曼峡谷悲剧”一章，便很能说明这一点的。
1949 年 8 月 5 日 ，美国蒙大拿州的曼峡谷（ Mann Culch ）发生一场大火，森林救火队长道奇（ Wagner Dodge ）率领手下的 15 位队员空降到炙热的峡谷中灭火，一个小时后，却发现火势远较空中观察的猛烈，于是下撤到山脚下的草原，但为时已晚。眼见一堵巨大的火墙正排山倒海迎面向他们压扑而来，一行人转身没命地奔逃。
草原大火是印第安人最害怕的东西，因为草原火灾移动的时速随风可达每小时 65 公里。此时道奇边狂奔边估计：再过一分半钟这场大火就会赶上他们，所有的人都将难逃一死。在这千钧一发的紧要关头，道奇猛地停住脚步，从身上拿出一根火柴，向他身前的草地丢去。他所点燃的这把火，就像是一个立即膨胀的火球，快速地向四面八方扩散，也清出了一块已无任何可燃物质的圆形区域。他迅速地跃过了那道火网，跑到圆心位置，将身体尽量贴近地面，然后大力挥手要他的伙伴们进到圆形的火网中。
·眼见背后那堵巨大的火墙来势汹汹，眼看就要压垮他们以及道奇的小圈圈，他的伙伴们没人敢停下来，全都继续往前跑。“在那里等死吗？我要赶快离开这个鬼地方！”“他一定是疯了！”
不幸的是，除了道奇死里逃生外，其余 15 位队员中，有 13 人都被大火给吞噬了，只有两人躲到岩缝中侥幸逃得性命。这次灭火行动成为美国森林管理局有史以来牺牲人数最多的一次悲剧，事件引起了当局的调查。
森林救火是高危险性的工作，因而队长就像军队指挥官一样，多半必须是个有力的领导人，甚至独裁者。在救火队中，队长都是由经验最老到者担任，因而这样的领导模式也不足为奇。但为什么在曼峡谷事件中，队员不听队长的号令？为什么队长做了一个非常优秀的决策，一个可以挽救全体人员的决策，但下属却不跟从，从而导致了一场无可挽回的悲剧？
调查委员会的结论指出：道奇拥有九年灭火经验，担任领队也已四年，见识过上百场的火灾，知道十多种灭火的方式，因而得以担任队长。但很不幸，这些都只是他一个人的见识和历练，没有能和他的伙伴们分享。原因有两个：
根据森林管理局的规定，救火队都是从众多兼职但受过专业训练的救火员临时编组而成。因此，道奇是在曼峡谷发生火灾时才开始带领这一个刚刚组成的团队。这种临时编组的方法，可以确保每一位灭火队员在两次任务之间获得最长时间的休息，也让管理局在行政调度上较有弹性（每次救火所需的人数都不一样），但也因此，道奇没有时间建立大伙对他打心底的信任。
此外，道奇平素就是个沉默寡言的人。在到达火场之前，他没有能多和队员们交谈，分享彼此的经验，舒解大伙的紧张。由于缺乏默契，在逃命的高度压力下，队员们的恐慌让他们丧失了判断力，也放弃了队长的领导。
一方面要培养队员的自主判断力，一方面又要大家围绕着共同的目标而行，这在任何一个组织中都不是一件简单的事。对道奇来说，他应该要在 八月五日赶赴火场之前培养出这样的默契。一旦上了火线，再也来不及了。
在企业中，我们虽然不大会遇到像这样致命的场景，但却经常会被指派去带领一个不太熟悉，跟其中成员没什么交集、感情的团队。这也说明了项目管理的理念虽好，但却很容易失败的原因。究其实，项目经理个人的成熟度攸关成败。由此，我们再一次看到：“人”（或“团队”）比组织重要。
在信息社会里，高层领导很容易误信“扁平化”在技术上的易行性。但真正实施之后，却往往会发现行不通。其实，错的不是扁平化，而是误信电子邮件可以取代用心沟通。
皇帝称“孤”道“寡”，喻示了领导人命定的孤单。惟有认真建设团队，将领导班底培养好，皇帝和组织才不会早衰。
https://blog.sciencenet.cn/blog-108883-274657.html
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作者：王其鑫 发布时间：2007-10-24 所属： 名家专栏
这可不是脑筋急转弯：请问，古往今来，全世界使用最少的一个字是什么字？
答案是“朕”——这个字只有中国古代的皇帝可以使用，其它人用了都要掉脑袋！
当皇帝快乐吗？也许吧；幸福吗？很难说。据统计，中国历史上一共有四百多位称孤道寡的皇帝，其中大部分活不到四十岁。就以上期“谁才是奸佞小人”中提到的 北宋神宗皇帝来说，在位 18 年，却几乎都在新旧党争的纠缠中困心衡虑，不过 38 岁就操劳早逝。
“谁”文想表达的观点是：在古代管理技术（或者更准确的说：信息技术）不发达的情况下，组织行为很容易掉入“忠奸之辨”的陷阱。这种思维遗绪至今，即在企业界中也未必少见。派系斗争会变成你死我活，是因为担心对方报复。因此，一旦用君子小人的符号逻辑来看待内部争议，就有可能走入越来越偏狭的不归斗路，最终成为致命的组织病症。
“派系”固不足取，但“班底”却不可少。宋神宗在朝议中质问一干老臣：“老百姓都支持变法，新法有什么不好？” 文彦博当下回答： “ 陛下是和士大夫共治天下，可不是和老百姓共治天下。 ” 神宗一时为之语塞。
历来解释文彦博这段话，都是从“利益集团”的观点，认为新法损害了士大夫官僚集团的切身利益，所以他们才诋毁、抵制王安石的新法。但实际上，从组织的观点来看，本来“天下至广，非一人所能独治”，高阶领导人如果没有强有力的团队，想要越过中间主管去直接面对基层，本就不切实际。在传统中国，士大夫一直是治理天下的砥柱，失去他们的参与和支持，新法自是难以推行。宋神宗如此，光绪皇帝也不例外，就更别提因转不动士大夫阶层，充满了无力感而干脆四十年不上朝的明神宗万历皇帝了。
统率亿万臣民的皇帝需要班底，现代企业的领导人也不例外。但对如何才能建立团队，却很少在正规的企管教材中出现，大约是因为其中的艺术成分要远大于科学成分吧。学术界为求理论的周延与架构的完善，对无法显示理论水平的“领导方法”，大多不置一词。因而 MBA 教育的一个副作用，便是让企业界过分重视组织而不重视人与领导。就西方企业而言，在几百年历经成熟法制、同质型高的社会中，或可认为“除了策略外，企业由谁来做都一样”，但在法制远不如人势的东方，实际上找对人比依赖组织要有用得多。即使拥有最完美的组织（现实中那是不存在的），但缺乏聪明而合力的团队，那也是无济于事的。
团队建设说来简单，其实是很不容易的一件事。大致说来，一个真正的团队需要具备两个前提：一是要有共享的愿景，二是在平日要培养同袍般的情谊。
当年曹操和袁绍谈策略规划，袁绍侃侃而谈了一番大道理之后，曹操只淡淡地回答：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”曹操所谓的“道”，究竟是什么？我们既无从起曹操于地下，让他接受“对话”节目的访谈，就只有从历史来观察揣想：大约就是“平定自黄巾之乱以来的分崩离析，重新统一国家、恢复秩序” 的愿景吧。不论如何，曹操确实能团结一大帮人才，协力奋斗。也因为有这样的班底，曹魏集团的事业才能在吴、蜀两大集团的威胁之下生存发展。
但愿景的传播、贯彻，即使是在当前信息高度发达的时代中也并不容易。重整 IBM 成功的葛斯纳在《谁说大象不会跳舞》书中，提到一段与下属欧洲分公司过招的情节：有一次，葛斯纳去欧洲视察，无意中发现当地员工没收到他发给全体的邮件。欧洲地区的主管被问到为什么拦截这些邮件时，他的回答很简单：“那些讯息不适合我的员工。”
隔天，葛斯纳把他找来总部，明白告诉他：“你没有员工，所有的员工都属于 IBM 。”那位主管勉强点头，怒气冲冲地走出大门，几个月后就离开了公司。
藩镇割据不只见于古代的王朝，其实，只要是大组织，很少有能避免理念沟通与政令贯彻的问题，这当是古今所有领导人永恒的课题。如果曹操复生于今日，我们或可邀请他来主讲一场“团队建设之道”吧。
即使共享的愿景存在，如果缺乏平常的真心协作，以及随之培养出来的工作默契，便容易流于高调，领导也会显得苍白无力。 Michael Useem 所着《大决策》（ The Leadership Moment ）书中的“曼峡谷悲剧”一章，便很能说明这一点的。
1949 年 8 月 5 日 ，美国蒙大拿州的曼峡谷（ Mann Culch ）发生一场大火，森林救火队长道奇（ Wagner Dodge ）率领手下的 15 位队员空降到炙热的峡谷中灭火，一个小时后，却发现火势远较空中观察的猛烈，于是下撤到山脚下的草原，但为时已晚。眼见一堵巨大的火墙正排山倒海迎面向他们压扑而来，一行人转身没命地奔逃。
草原大火是印第安人最害怕的东西，因为草原火灾移动的时速随风可达每小时 65 公里。此时道奇边狂奔边估计：再过一分半钟这场大火就会赶上他们，所有的人都将难逃一死。在这千钧一发的紧要关头，道奇猛地停住脚步，从身上拿出一根火柴，向他身前的草地丢去。他所点燃的这把火，就像是一个立即膨胀的火球，快速地向四面八方扩散，也清出了一块已无任何可燃物质的圆形区域。他迅速地跃过了那道火网，跑到圆心位置，将身体尽量贴近地面，然后大力挥手要他的伙伴们进到圆形的火网中。
·眼见背后那堵巨大的火墙来势汹汹，眼看就要压垮他们以及道奇的小圈圈，他的伙伴们没人敢停下来，全都继续往前跑。“在那里等死吗？我要赶快离开这个鬼地方！”“他一定是疯了！”
不幸的是，除了道奇死里逃生外，其余 15 位队员中，有 13 人都被大火给吞噬了，只有两人躲到岩缝中侥幸逃得性命。这次灭火行动成为美国森林管理局有史以来牺牲人数最多的一次悲剧，事件引起了当局的调查。
森林救火是高危险性的工作，因而队长就像军队指挥官一样，多半必须是个有力的领导人，甚至独裁者。在救火队中，队长都是由经验最老到者担任，因而这样的领导模式也不足为奇。但为什么在曼峡谷事件中，队员不听队长的号令？为什么队长做了一个非常优秀的决策，一个可以挽救全体人员的决策，但下属却不跟从，从而导致了一场无可挽回的悲剧？
调查委员会的结论指出：道奇拥有九年灭火经验，担任领队也已四年，见识过上百场的火灾，知道十多种灭火的方式，因而得以担任队长。但很不幸，这些都只是他一个人的见识和历练，没有能和他的伙伴们分享。原因有两个：
根据森林管理局的规定，救火队都是从众多兼职但受过专业训练的救火员临时编组而成。因此，道奇是在曼峡谷发生火灾时才开始带领这一个刚刚组成的团队。这种临时编组的方法，可以确保每一位灭火队员在两次任务之间获得最长时间的休息，也让管理局在行政调度上较有弹性（每次救火所需的人数都不一样），但也因此，道奇没有时间建立大伙对他打心底的信任。
此外，道奇平素就是个沉默寡言的人。在到达火场之前，他没有能多和队员们交谈，分享彼此的经验，舒解大伙的紧张。由于缺乏默契，在逃命的高度压力下，队员们的恐慌让他们丧失了判断力，也放弃了队长的领导。
一方面要培养队员的自主判断力，一方面又要大家围绕着共同的目标而行，这在任何一个组织中都不是一件简单的事。对道奇来说，他应该要在 八月五日赶赴火场之前培养出这样的默契。一旦上了火线，再也来不及了。
在企业中，我们虽然不大会遇到像这样致命的场景，但却经常会被指派去带领一个不太熟悉，跟其中成员没什么交集、感情的团队。这也说明了项目管理的理念虽好，但却很容易失败的原因。究其实，项目经理个人的成熟度攸关成败。由此，我们再一次看到：“人”（或“团队”）比组织重要。
在信息社会里，高层领导很容易误信“扁平化”在技术上的易行性。但真正实施之后，却往往会发现行不通。其实，错的不是扁平化，而是误信电子邮件可以取代用心沟通。
皇帝称“孤”道“寡”，喻示了领导人命定的孤单。惟有认真建设团队，将领导班底培养好，皇帝和组织才不会早衰。
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