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科学工程管理浅见

已有 2647 次阅读 2013-5-22 23:37 |系统分类:教学心得| 工程管理

本人才疏学浅,阅历不深,谨以本文抛砖引玉,衷心希望各位老师提出宝贵意见与见解


科学工程是什么。

本人是诚惶诚恐的不敢妄自下一个详细定义的,因此,我且不说“什么是”,而说“是什么”。科学工程无非是一群有着相关科学工作背景的人集中成一个团队,为一个具体的工程项目调查和研究性的解决该工程项目中设计到的重要的、部分的、科学或工程性问题,并提出项目设计建议与方案。


科学工程的团队

通常,一个像样的团队规模大约要在十几至几十人之间,这相当于是军队中营连一级的基本战斗单元,一个大项目,通常也会被划分成数个子项目,其每一个主要的子项目,就是由这种基本战斗单元团队完成的。在这样规模的一个团队中,根据涉及到的问题进行的横向或根据涉及到的技术而进行的纵向划分又将一个团队分成数个小组进行工作。在小组成员与小组-小组之间,从基础层面到管理层面都存在很多的横向信息流。


这样的组织结构,要比常见的大学研究组的结构更复杂,大学的研究组通常是分叉树状结构,大老板申请来的项目分给二老板做,二老板,青椒或是直接带小队,或是再将问题拆分到博士-硕士,关系线条基本都是“结果上行-决策下行”的,最末的研究生在其自己的方向的较为独立的产出文章。



那么,在这个过程中可能会出现哪些问题呢?

我认为,所有问题中,首当其冲的,就是人员的管理问题。有人的地方就有政治,与一般的企业团队的办公室政治不同,科学工程中的政治由于参与人员的学术背景,通常表现出一种较为怪异的状态。相应的,由于管理岗位人员通常也缺乏相关的经验,其中矛盾的解决也会比较差。这些矛盾可能表现为:


1.公平性与积极性问题

在科学工程项目中,任何一个方面的短板都会对整体造成可见的影响。一个单元的突出,不见得会对整体项目非常有利,但是一个单元的落后却一定会对整体造成损害,工作是由人完成的,那么保证每个人像齿轮一样尽忠职守就是比较基本的要求了。在这个层面上考虑,我把公平性和积极性问题放在第一位。公平问题通常会影响到积极性问题,例如,如果由于领导的亲疏而存在明显的“直属核心团队”就会消减其他必要非核心团队人员的积极性;如果多次出于某些原因使得相关产出被调剂给其他人,劳无所得会使得相关人员倍感失望;如果某些人并无特殊贡献或能力就处于“管理层”或享受特殊关照,也会挫伤其他人积极性。每个人都希望自己的工作得到应有的认可、保护、回报。长期积极性低下,最终会量变导致质变,造成非常严重的后果。一碗水端平,至少看上去端平,是一个项目组织者应有的最基本智慧。

另外在积极性方面还存在其他的影响因素,例如基层管理者个人见解的流露造成的鼓舞或是消解,个人工作意向与特长问题,工作搭档性格问题,等等等等。很多报道中常说:一支积极向上的队伍,那哪是像说起来那么容易的?


2.人力资源分配与调用问题

在项目执行中,常常可能会遇到一个问题需要集中攻关,或是出现了新的问题,或是其他原因造成的团队人员变化等等,这时候就要进行人力资源的调整。而术业有专攻是这个问题存在的重要背景,一个人能够在某个问题上具有一定层次的理解与思考能力,需要一定的积累与实践基础,不专业,不太了解这一方向的,充其量能够在brainstorming中发挥作用,真正在攻坚中靠得住的,还是有经验的人。领导拍脑门子想到的方案,要想落实下去,可不能用拍脑门子想出来的人,任何一个人的移位,都会在原来的位置上留个窟窿,补这个窟窿的成本,可要考虑进在新位置上产生的效益当中。老有人觉得科学研究可以广泛撒网,四处放枪,一个人撒网就能捕到鱼吗?开枪就能打到兔子吗?就算别的山头上有兔子,可至少这个枪得是他熟悉的才行。

那新进人就比调动可取吗?据我的观察也不是。新进人多拉几条枪,多打几杆旗充人数是可以,指着他们去打仗,那还是需要培养的。问题是,项目开始的时候,旗拉的大,后面开始务实了,能多大程度的调动起来呢?人在一起有趋同性,一开始的时候五个人摩拳擦掌,五个人消极怠工,最后的结果很可能是团队里走了五个人,剩下五个人也不想好好干了。因此,有多大锅下多少米,这个大家长一定得有数才行。


3.各级管理层组织能力问题

派活也是个学问。所谓基层管理,在科学工程当中一般没多大权利,但是下面干的怎么可全指着这一条。还是上面那个问题,不懂技术的人根本组织不起来,谁干什么,谁干什么,怎么干能解决预期的问题,他自己至少要有拿下短期目标的计划,要是他自己都不知道,那最后肯定弄成一锅粥,所有人干的活往那儿一堆,呐,就这,系统性的结论?不知道,像装在一个麻袋里的好多只鸟,飞倒是自己飞自己的都能飞起来,但哪也去不了。不光一个科学工程项目内部有这种问题,几个人联合弄个项目,没组织,最后也是这么个情况。懂技术不懂管理是另外一个状况,完全知道技术上该怎么弄,却不知道怎么让所有人按部就班的把这些问题解决掉,方向倒是对了,但就老像nn+1只脚的运动,总摔。这种错误犯法也很多,举两个典型的,一,没有deadline,爱干就干,不干拉倒,二,老弄scheduledeadline又不执行,老喊狼来了,到该出力的时候就没人了。

这是基层管理,还有务虚一点的上层管理,现在兴个词叫顶层设计,顶层设计一般人干不了,那得是多有经验的先生干的,不是我辈能指手画脚的。对于这个层面的组织,我就想说两点感悟,一,下面的人不要总质疑上面的决定,要好好干活,产出负责任的成果,二,避免越级指挥。


4.其他常见管理问题

还有很多管理常见的共性问题我就不赘述现眼了,例如每个人的角色定位发展前途,不能干到最后为了总工的职位下黑手。总之,务实的人踏踏实实务实的干,上对得起上帝良心荣誉感,中对得起领导工资纳税人,下对得起老婆孩子亲爹娘;务虚的领导记得下面的还有一群要养活或者将要养活老婆孩子,指着这个以后能混口好饭吃,舵手责任重大啊!




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2 李伟钢 赵凤光

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