“外企空降民企的高管90%以上失败”，这是前几年常听到的一种说法。

我熟悉的液压行业，在德国力士乐做得很成功的高管空降山东某民企失败了；微软的陆奇空降百度，一年半左右突然宣布离职；福耀科技大学还没招生，校长已换了三位；顺德某房企投巨资进军机器人行业，从日本发那科挖来一位机器人领军人物做总裁，不到一年就挂印而去，挖来的第二位总裁只干了四个月，后面的总裁不断更换，我的前同事，还有其他一些熟悉的人都离开了，如今这家机器人企业已基本淡出人们的视线。

……，这样的例子可以举出很多。

空降兵和老板都抱着良好的愿望，空降兵以为遇见了伯乐，老板以为找到了人才，开始都以为是志同道合，走着走着，问题就会很多，空降兵和老板之间能够长期互相认可，互相欣赏，实现共赢是很不容易的事。

2020年1月份，我以跨行业，跨省份的方式空降到某公司做技术总监，转眼五年过去了，不能说成功，只能说存活至今。下面几点是我的经验之谈：

1.不要左一句我原来公司如何，右一句我原来公司如何如何。在新单位说这些话，你知道上司和同事听了多反感，多恶心吗？原来公司做法那么好，你为什么还要离职，回去不就得了。原公司的做法当然可以借鉴，但不要嘴上说。

2.原单位的经验不可机械地照搬。即使是同行，做同样的产品，不同公司都有差别，何况是不同的产品不同的行业。我是跨行业空降，原来做的是元器件，现在做的是系统集成，两者的研发理念，核心能力侧重点很不同，如果我把原公司的理念用在新公司上，必然失败。

2020年8月份我在液压行业做了场报告，此后我再没在液压行业做过报告，算是就此退出乐坛了，报告题目是《高端液压元件，我们能做什么》。

报告中我提到不差钱，也不差应用场景的系统集成商为什么很难做出高端液压原件，原因之一是核心能力侧重点不同，用系统集成的理念做不成精密元器件，反之亦然。两者能力侧重点如下：

系统集成：技术组合与匹配，对部件的评估，供应链整合管理，资本，运营

元器件：精密制造，优质原材料，先进的材料改性技术，科学素养，工匠精神

3.除非团队已到了无可救药的程度，否则不要轻易新官上任三把火。2012年，我还在顺德工作时，公司招来一位人事经理，他来报到的当天早上，公司总经理把我和他叫一起，让我们互相认识一下。那位老兄客套话几句后就说他要搞人事改革，希望我支持他。一来就搞改革，真是不知天高地厚，我心里想，尽管当时我才毕业两年，也知道这种派头很难做下去的。果然，两三个月后他就做不下去了。

只要触及现有行为习惯，思维模式，既得利益者的激进变革都寸步难行，成功的改变需要时间和耐心，要在和风细雨中进行。详见昨天我的公众号文章《改变要在和风细雨中进行》。

4.老好人做不成事，失去群众支持恐怕更做不成事。空降兵往往有优越感，尤其跟老板还处于蜜月期时，很容易有意或无意间表现出对他人的蔑视，这必定招致别人的反感，老员工挑新来者的毛病还是很容易的，职场上大部分“毛病”是解读的产物。

空降兵跟元老的矛盾有些是被老板“挑”起来的，不提拔元老，选择空降兵本身就说明在老板眼里元老不行，空降兵行，这已让元老已吃了一醋了。如果老板出于良好的愿望，希望空降兵带来新的理念，让空降兵辅佐元老，提升元老的认知，空降兵就会陷入两难境地，不做得罪老板，做了大概率招致元老的反感。

还要善待你的下属，前天有朋友跟我说，他们集团空降来的高管，动不动晚上九点十点召集大家开会，动不动把人一顿批，搞得大家苦不堪言，甚是反感。空降兵为了在老板面前表现奉献精神，可以自己加班加点，不可轻易让下属为你的加班业绩添光；无论你再见多识广，训话人家都不爱听，教人不要让别人感觉到你在教他。

5.职责以及什么是业绩最好跟老板事先约定好。有句话叫“说你行就行，说你不行就不行，不服不行。”职场上容易陷入每天忙碌，回头一看，什么都没做成的情况。空降兵至少一开始是被老板认为是人才的，很容易被老板安排做这事做那事，一圈下来，却没做出什么成绩，蜜月期到冷战期转折点往往就在此发生。

业绩是个含混的概念，概念越含混，灰色地带就越宽，除销售人员外，大部分岗位的业绩都不容易量化衡量，即使销售业绩不佳，还可归因为产品质量不佳。又比如研发业绩如何衡量？研发出样机，申请了专利就算业绩，还是要等产品销售出去才算业绩？建立了实验室算不算业绩？等等。

关于业绩，我比较赞同德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中给的范畴，德鲁克认为业绩包括直接业绩和间接业绩，直接业绩是销售额，利润等可量化的指标，间接业绩是培养了人才，塑造了良好的制度文化，建立了实验室等难以量化衡量，对企业又非常重要的元素。

6.老板要辅佐空降兵渡过难关。如果老板抱着“你不是人才吗？你不是拿着高薪吗？我倒是要看看你有几斤几两”的心态，处处以挑剔的眼光看人，那是空降兵的不幸，也是老板不负责任的表现，空降兵大都是老板花大价钱找来的，空降兵出局，只会浪费大家的时间，对双方都没好处。

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