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从管理学中吸取养分,助力研究生教育实践【已发表】 精选

已有 10485 次阅读 2019-9-28 07:37 |个人分类:研究生教育|系统分类:教学心得


[博主按:本文由我(马臻)原创,已刊发于中国学位与研究生教育学会内部刊物《研究生教育论坛》2019年总第20期。]

科教界对研究生教育有诸多探讨,这些讨论至少在三个层面展开。导师层面:导师要有怎样的科学精神和师德;如何帮助学生选题;如何培养学生科研能力。学校和院系层面:培养计划、质量保证措施、过程管理、学科建设。研究生层面:学习方法、研究生心理学、思想品德、职业发展。

有些文章介绍导师指导研究生的经验和体会,但缺乏理论提炼。还有些教育研究文章桀骜难懂,读了以后感到很难用于课题组实践。我作为一名研究生导师,一直在思考:如何使研究生教育不仅仅停留在经验层面?如何从其他学科(比如组织行为学、管理心理学)获取养分,助力研究生教育实践?以下,我谈谈管理学对研究生教育的启发。


研究生导师往往在课题组的框架下管理研究生。课题组日常运行并非仅仅涉及导师指导研究生做科研,还包含师生在科研以外的互动以及学生和学生之间的相处。人和环境都不是理想化的,这就给研究生顺利做出科研、正常毕业带来了挑战。导师作为课题组长,不但要申请科研经费、招收学生、构思科研点子、指导学生做科研,还需要调动学生的科研积极性、提高课题组运行效率、消除师生之间以及学生之间的矛盾分歧。为做好相关工作,导师可以借鉴管理学理论。

调动研究生的积极性

研究生能否有高的科研效率,很大程度上取决于他们的积极性。学生个体的积极性低落,会影响整个课题组的士气。

研究生做科研的积极性低下的原因有很多种。有的学生觉得自己研究这个课题,发不了高档次文章或者该课题没有实际应用前景。有的学生做科研遇到挫折,不知道下一步该怎么做,也得不到导师的细致指导。有的学生不清楚自己在毕业前夕能否找到工作。还有的学生受周围不良风气的影响大。


导师调动研究生积极性的方法有很多。有的导师通过说好话来“哄”研究生,他们渲染研究课题的重要性,并说只要做出来,就能发表高质量论文。有的导师以论文奖励的方式提高研究生积极性。有的导师不但帮助学生解决实验问题,还花大量时间修改学生的文稿,让学生有种“导师保驾护航”的安全感。还有的导师拿课题组已经毕业的学生作为例子,说他们以前努力科研,获得奖学金,毕业时顺利找到工作,现在已经在大城市成家立业。

管理学告诉我们,当一个员工感到他要实现的目标和他的能力相匹配或者需要“跳一跳摘桃子”时,他最有积极性。反之,让员工干很简单的重复劳动,或者让他朝着明显不可能达到的目标进发,他就没有积极性。

管理学还告诉我们,一个好的管理者应该给下属定一个目标,指明达到目标的一条路径,给下属提供支持,并帮下属移除横亘在路途中的障碍。



上述理论给我的启发是:导师应该给研究生在学业和职业发展两方面都设定合理的目标,指明达到目标需要经历的途径,在走向目标的过程中提供帮助,移除各种障碍(缺乏测试条件、实验不顺、论文难发),让学生感受到导师为学生着想,从而看到希望。

需要指出的是,导师在这方面使劲,并非一劳永逸。研究生可能隔一段时间就会懈怠、缺乏信心。导师要密切关注学生的科研、思想动向,经常性地调动研究生的积极性。这就好比作报告:有的国外资料介绍,一般人作报告,听众在听了开头之后,注意力就很快下降,直到结尾才有所上升。而优秀的报告者,能通过现场提问、讲故事、举例子等形式在整个报告过程中持续吊住听众的注意力。一旦看到听众有注意力不集中的情况,就及时采取方法集中听众的注意力。

形成最佳管理风格

研究生导师的指导风格各异。有的导师采取“放养”的指导方式,美其名曰“培养学生科研独立能力”;也有的导师就像盘旋在学生头顶上方的直升飞机,时刻监控着学生。

一位老教师在一次教学研讨会上介绍经验。当他刚留校任教时,他还年轻,精力旺盛,能和组里研究生一起做实验。后来他事业取得了发展,自己忙于各种事情,就让研究生独立做科研。结果有的学生感到步履维艰,但也有的学生“杀出一条血路”,锻炼了能力。再后来,研究生毕业要求提高了,研究生生源质量、科研基础、自觉性和以前的学生相比有所欠缺,于是他重新“抓”研究生。

谈到管理风格,很多老师都为自己的那一套辩护,都说“没有固定答案”或者“不用你来教我怎么带学生”。但其实,很多人对管理学中的相关知识闻所未闻。

管理学告诉我们,“关心生产”和“关心下属”分别处于一条线段的两端,不同的领导者的风格可以用这条线段上处于不同位置的点来表示,有的人更关心生产,而有的人更关心下属。

但后来,研究者发现:“关心生产”和“关心下属”并不一定呈现此消彼长的关系。不必用一条线段来表示这两者的关系,而应该用二维平面图来说事——横坐标为“关心生产”,纵坐标为“关心下属”。有的领导关心生产但不关心下属(任务管理);有的领导关心下属但不关心生产(乡村俱乐部式管理);有的领导既关心生产又关心下属(团队管理);还有的领导既不关心生产又不关心下属(无效管理)。显然,好的领导既关心生产,又关心下属。


好的导师,也应该既关心学生的科研进展,又关心学生的身心健康和职业发展。然而,人的精力是有限的,导师除了指导研究生,还需要上课、备课、申请科研项目、参加各种会议、填写各种表格,还要处理家庭事务。

管理学告诉我们,管理风格不是一成不变的,而是取决于“情境”,即面对什么样的下属,他们的能力和积极性程度如何,他们需要执行简单的还是复杂的任务。对于刚入职的员工,他们的能力有限,领导就需要多强调工作,少去和员工“搏感情”,这称为指挥型管理。等员工能力有所提高了,会做事了,领导可以少了一些指挥,而增加了对员工的支持,这称为教练型管理。等员工能力继续提高了,领导继续减少指挥的成分,但还是维持对员工的支持,这称为支持型管理。最后,员工熟门熟路,自己能独立做事了,领导应继续减少指挥的成分,也减少对员工的关心,放手让员工自己去做,这称为授权型管理。


这个管理学理论对导师指导研究生很有启发。研一学生刚进课题组时,不熟悉实验装置和测试手段,缺乏实验点子,也不清楚如何规划三年时间。这时,导师就要积极指导研究生,“赶鸭子上架”,扶着、催着他们步入科研正轨。这些学生到了研二,就能自己做实验、写论文,只需要导师阶段性指导。这些学生到了研三,进入撰写毕业论文、找工作状态,导师就更加轻松了,可以放手让他们去“滑翔”。相反,有的导师对研一学生不闻不问,导致学生迟迟没有进入科研状态,最终会导致矛盾激化或者学生非常困惑。当然,也有非常优秀的研究生一进课题组就能独立做实验,那么导师就非常轻松了。

解决人际分歧

导师和研究生都希望能一门心思做科研,而不用处理复杂的人际关系。但不同人的理念、做事方式和利益诉求都不一样,矛盾冲突在所难免。举个例子:有研究生发现实验室一套装置没有处于正常的工作状态,就在课题组微信群里提醒另一位研究生注意操作规范。这位被提醒的研究生一开始说了抱歉,大家也没有责怪他。但后来他一个劲地搜寻自己当时不在场的各种证据,还把矛头指向别的研究生……

再比如,每次巡查实验室,一位导师都问研究生“还好吗”。一位博士生每次都说“还好”。几个月后,导师让该生把实验数据整理成文,但该生迟迟整理不出论文。导师在晚上打电话问话,但该生保持沉默,第二天他不接电话、不回电话。事后他承认把实验数据“调包”了。后来,他研究另外一个课题,花了很长时间终于得到有用的结果,也写出论文初稿,但当导师让他修改论文,他提出退学……


在管理学中,如何处理冲突是一个重要的课题。正如饭店经理需要解决各种矛盾冲突,研究生导师也需要有非常强劲的沟通协调能力。托马斯冲突管理二维模式以“关心他人”为横坐标,以“关心自己”为纵坐标,归纳了五种冲突管理模式。有的人不关心他人,也不关心自己,这称为回避型(比如不接电话、不回电话)。有的人关心自己,而不关心他人,这称为强制型(比如强迫对方完全接受自己的条件,而不考虑对方的诉求)。有的人关心他人,而不关心自己,这称为克制型(即自己一味退让)。有的人非常关心自己,又非常关心别人,这称为合作型(双方协商提出“双赢”的解决方法)。还有的人关心自己和关心他人的程度都是中等,这称为妥协型(即双方各自退让)。显然,合作型是最佳处理模式。

仅仅了解这上述管理学模型,还不足以解决师生面临的具体问题。遇到实际问题,我们还需要具体分析以下几点。1)是什么?即厘清事情的真相。2)为什么?即分析事情为什么会发生,冲突在哪里。3)怎么做?即如何解决问题。冲突涉及的每一方都需要说明情况,说出自己顾虑什么、是怎么想问题的,准备采取什么措施解决问题。师生之间唯有坦诚相待,才能解决问题。

作为研究生的“引路人”,导师还需要以“过来人”身份给学生指出:1)学生将来毕业后,在职场上还会遇到更加复杂的情况。因此,在校期间遇到人际冲突不见得是件坏事,学生应学会妥善处理这类事情。2)课题组的目标就是通过做科研产生科研成果,并培养出质量优良的研究生,课题组需要形成合力。3)要往前看。研究生学制一般为三年,时间一晃而过,学生不要纠结于某些细枝末节的东西,而要想一想自己很快就要毕业了,很快会以新的姿态走向社会、成家立业。

从以上三方面讨论可见,导师管理课题组,不仅仅涉及指导学生做科研,还涉及协调好人和人之间的关系。导师管理课题组的能力越强,课题组的运行就会越顺畅,师生双方也越快乐。就这一点来说,将管理学知识运用到课题组管理,是非常有用的。推而广之,我们还可以从心理学、思想政治教育、职业规划等方面获取养分,助力研究生教育实践,进而推动建设研究生教育管理学、研究生教育心理学等研究生教育学的分支领域。



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