大企业一定不热衷于创新吗

武夷山

（发表于《中国科学报》2019年2月15日）

2019年1月，美国公共事务出版社（Public Affairs） 出版了美国哈佛大学工商管理学教授Gary P. Pisano（加里·P. 皮萨诺）的著作，CREATIVE CONSTRUCTION：The DNA of Sustained Innovation（《创造性建设：持续创新的基因》）。该书是讨论大企业是如何创新的。

美籍奥地利经济学家熊彼特在1912年发表的《经济发展理论》一书中论证说，企业家是创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡（他称之为“创造性破坏”）。他与古典经济学家意见相左，后者强调均衡和资源的最佳配置，而他认为，动态失衡才是健康经济的“常态”，而企业家正是这一创新过程的组织者和发动者。通过创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会。但是，公司在创新时，也确实播下了使自己遭遇“创造性破坏”的种子。一般认为，灵活机动的小企业，尤其是初创企业，最愿意积极创新，对于它们，不创新就无法生存。它们不怕打破现有秩序，而大企业为了维护既有地位和既得利益，往往畏惧风险，不一定热衷于创新。

英国著名经济学家E.F.舒马赫曾有名著《小的是美好的》，1973年出版。世界著名科技智库ITIF（信息技术与创新基金会）创办人罗伯特·D. 阿特金森和Michael Lind两人合写了一本书，2018年在麻省理工学院出版社出版，书名叫Big is Beautiful: Debunking the Myth of Small Business（《大的是美好的:破除小企业神话》）。他俩指出，学术研究发现的证据表明,大企业在创新中一直起着主导作用。

皮萨诺教授同意这一看法。他认为，大企业只要系统性地制定创新战略、设计创新体系、建设创新文化，就能成功地开展变革式创新。皮萨诺说：“大也并不总是意味着丑陋。规模这个单项因素并非创新能力的障碍。”他还说，并购也不是企业成长的唯一路径。但不管怎么说，对于大企业，创新毕竟是艰难的事业，“类似于在住户不搬走的情况下搞房屋装修”。关键在于，企业领导者要准备着充分“利用”好规模（scale）。大的也可以是美好的。而要实现这一点，公司领导者就得做好“创造性建设”的功课，避开创造性破坏的陷阱。

利用自己的学术研究成果和咨询经验（他担任很多家大企业的顾问，也曾是很多公司的董事会成员），皮萨诺介绍了从IBM到苹果公司的许多成功创新案例，它们各有各的成功之道：有的靠建设创新能力，有的靠识别尚未被满足的客户需求，有的靠在熟悉环境或未知环境里打拼（或在熟悉环境与未知环境里两线作战）。他的案例覆盖了各种创新类型，包括常规型（如“即食沙拉”的产生）、 打破常规型（例如，造汽车的日本本田公司研发出了小型商务喷气飞机HondaJet）、颠覆性商业模式型（例如，优步颠覆了传统的出租车业务），等等。他分析了每一案例的细节，鼓励公司采用“多条腿走路”的方针，即平衡使用各种路径。

作者对多功能大企业面临问题的讨论特别有价值，这些企业的专门知识与技能往往分布于各自独立的不同部门，因此，难以汇聚创意（或者叫知识整合）以利用新机会。例如，索尼公司在消费电子产品方面处于领先地位，但是缺乏知识整合的能力，而苹果公司正是由于知识整合做得好，才在移动电子设备领域异军突起。美国杜邦公司研制的Kevlar（凯夫拉）是一种芳纶纤维材料产品，原来是想用它解决橡胶轮胎的问题的，后来发现，它其实是极好的防弹装甲材料。皮萨诺写道：“却原来，凯夫拉对于很多问题都是很好的解决方案，但恰恰不是杜邦原来刻意要解决的那个问题的最佳解决方案。”可见，知识整合是多么重要。

皮萨诺教授已经发表了70多篇论文和6部著作。他2006年发表的著作Science Business: The Promise, the Reality, and the Future of Biotech（《科学生意：生物技术的许诺、现实与未来》）较有影响，已被引用了800多次。他不是纸上谈兵的人，自己也有创业举动，他与2005年诺贝尔化学奖得主、麻省理工学院的Richard Schrock教授共同创办了XiMo AG公司，该公司开发与生产面向制药业与精细化工业的特种催化剂。

《中国科学报》 (2019-02-15 第7版 书评)