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重新设计工作:游戏化设计玩转工作新体验 精选

已有 2512 次阅读 2019-9-3 20:46 |系统分类:观点评述| 工作设计, 游戏化, 激励

说明:本文发表于《清华管理评论》2019年7-8月合刊。新刊上线,欢迎订阅。


当今已经是90后的时代,越来越多的90后走出象牙塔、步入职场,较早出生的一批90后已经快速成长为职场的中坚力量。以90后为主的职场新势力,也为传统的企业管理模式带来了不小的冲击与挑战。

2015年,百度用户消费事业群组发布了《90后洞察报告》。其数据显示,对于职场跳槽,90后比80后有着更为果断的抉择:96.15%的人会在条件允许的情况下选择另谋他就一份干一辈子的工作在他们看来,是无趣和不可能的事。一家网络公司HR说,由于很多新生代员工成了快闪族,他们每天忙得焦头烂额。招人,面试,办离职手续,再招人,再面试,一天要打100多个面试的邀约电话,至少面试20个求职者。”“他们目的性极强却又眼高手低,吃不了苦,有的没等培训期结束就不辞而别,已入职的也可能因为不开心而随时辞职。表面上看,“说走就走”的90后似乎在工作态度上出现了问题:人间不值得,今朝有酒今朝醉。细究起来,这恰恰反映了新一代职场人对于工作更高层次的诉求:工作早已不再只是安身立命之本,而是表达自我、实现价值的平台。90后在工作过程中更加注重工作的意义和工作满意度,已是不少企业人力资源高管的普遍共识。因此,一项能够让工作本身变得更有趣的工作设计,势必对90后的工作体验和主观幸福感都有着重要影响。


工作设计思维的升级

企业中的员工与其完成的工作之间存在着适应与匹配程度的问题。工作设计是人力资源管理中的一项重要职能,是确定企业员工的工作内容、职责与工作关系的重要管理活动。通过合理的工作设计,可以提升员工的工作满意度、对组织的忠诚度以及工作效率,从而在最大程度上发挥个体的主观能动性,帮助组织有效达成其设定的目标。

遗憾的是,在传统的管理观念中,工作设计和激励被视为两项截然不同的管理职能,管理者很少将二者联系在一起,这与企业管理者的传统观念有关。他们认为,员工本身对于工作是消极对待的,他们之所以工作只是为了获取相应的物质报酬。基于这种思想,管理者认为只有通过金钱手段才能起到激励员工的目的。但是,随着组织行为学研究的不断深入,学者们逐渐意识到,工作本身也是具备激励作用的:一份科学设计的工作,比如内容多样、具有一定挑战性的工作,可以充分调动员工的内在动机。国内学者近年完成的一项研究表明,对知识型员工而言,工作的挑战性甚至可以在一定程度上替代物质奖励对其起到的激励作用。

随着时代的不断发展,工作设计理念也在不断的转型升级。20世纪前期,在企业管理实践中秉持的工作设计思想主要还是泰勒提出的分工与效率,吸收工效学的观点和发展,技术性地提高员工的工作产出和企业的生产效率。在这一阶段,员工社会化的需求完全被忽略了。

当今的知识经济时代,人力资源已经成为企业在激烈竞争中最重要的资本之一,工作设计开始在员工的激励问题中发挥举足轻重的作用。除了设置合理的薪酬体系、通过物质报酬激发员工的外在工作动机之外,以欧美发达国家为代表的管理者开始通过工作设计激发员工的内在工作动机。他们在工作设计过程中考虑知识型员工的心理需要,以期在最大程度上激发其主观能动性。具体采用的举措包括工作内容的多样化、工作范围和工作关系的扩大等等。


用游戏化思维重新设计工作

游戏化思维可谓是近年来最潮、最新鲜的术语之一。游戏化指的是在非游戏情境中应用游戏元素和游戏设计技术,通过游戏化提升个体效率及个体体验。近年来游戏化的商业应用发展迅猛、势如破竹。越来越多的公司意识到,游戏化在产品设计以及市场营销中大有可为。支付宝的蚂蚁森林就是将游戏化思维应用在产品设计中的成功案例,这款产品精准把握了用户的心理,从而有效增加了用户粘性,让支付宝在一系列支付产品中立于不败之地。行为学家Yu-Kai Chou在《游戏化实战》一书中提出了八角行为分析框架,指出人类的行为背后存在着8种核心驱动力,分别是使命、成就、拥有、稀缺、逃避、未知、社交、创造。表面上看,蚂蚁森林只是支付宝中一项普通的产品功能,然而其背后暗藏着驱动用户的玄机。蚂蚁森林的终极目标是集腋成裘、聚沙成塔,通过积攒绿色能量、在沙漠中认养树苗的方式,为用户的行走、支付、生活缴费等日常行为赋予更崇高的价值与意义;行走的步数越多、支付的频率越高就能获得越多的绿色能量、在排行榜中占据越高的位次,用户从中获得了进步与成就感;偷取能量的功能更像是朋友之间心照不宣的小把戏,你来我往之间完成了一次又一次的互动,很好地满足了用户的社交需求。相比之下,尽管游戏化思维可以很好的应用于工作设计中,甚至带来工作设计的又一次变革,无论是学界还是业界,对于用游戏化思维重新设计工作,还没有引起足够的重视。可以说,用游戏化思维重新设计工作,亟待管理学界与业界共同的意识觉醒。

杰森·福克斯博士在The Game Changer一书中指出:游戏化设计有目标、规则和反馈三个核心要素,而目的、胜任与自主是人类内在动机的源泉,二者之间存在很好的对应关系。正因为此,将游戏化思维有机融入新的工作设计理念中可以很好的起到激发员工的主观能动性、让员工爱上工作的作用。具体来说,人类在不懈的探索与追寻工作与生命的意义,这可以与游戏化设计中的目标要求有机结合,让员工更好地体验到工作对自身、社会的重要价值;在工作设计中,通过合理的制定规则可以界定好一份工作的挑战程度,从而帮助员工从小白兔成长为精通一项工作内容的行家里手。通过这样的工作设计,员工不再惧怕进入全新工作领域进行尝试性的探索。此外,这样的工作设计为员工提供可适时获取的反馈,除了有助于胜任感的满足,也帮助人们在工作中保持高度自主性。

游戏的一大特征本就是自主性:游戏是自愿的,没有人可以强迫你追求乐趣。用户可以在游戏过程中自主做出选择,这些选择产生的一系列结果又将以特定方式反馈给用户。这种“一系列有意义的选择”的设计思路,可以在工作设计中获得很好的应用:由于游戏是一系列有意义的选择,用户在游戏中具有高度的自主性以及掌控力,在整个过程中能够获得愉快的体验。因此,个体常常会忘我地投入其中,忘记时间流逝,达到心流或“沉浸”的状态。借鉴游戏化思维,可以将工作设计得尽可能有趣,引导员工到达心流的区间,从而有效激发员工的内在动机,使员工更好地沉浸其中,达到理想工作状态。


游戏化工作设计的误区

随着游戏化日益受到人们的追捧,游戏化工作设计正在全球范围内兴起。世界500强公司中的微软、谷歌、SAP等都将游戏化思维运用到企业的日常管理中并取得不错的效果。谷歌开发了差旅费用系统,这项内部效率提升游戏得到了员工接近百分之百的支持;SAP在工作流程的头脑风暴中加入了游戏化的元素,增加了58%的新创意。一系列数据显示,国外企业在工作设计中融入游戏化思维已经取得一定成效。相比之下,中国企业的游戏化工作设计仍处于起步阶段,并未获得广泛的宣传与应用。在管理实践中,对于游戏化工作设计也存在着诸多的误区。


误区1  工作的各个领域都必须游戏化

游戏化本质上是一种方法、一种思维方式,它能够让单调、困难的任务变得更有趣,从而使人们更有效的去完成。然而,企业在进行游戏化工作设计的过程中,必须从自身实际需求出发,而不仅仅是为了跟随潮流或以游戏化的名义去忽悠员工。假如企业盲目跟风选择了与自身需求不相吻合的游戏化应用,这种情况下,游戏化的激励效果就会消失,甚至产生副作用、与企业的目标背道而驰。举例来说,Uber为帮助司机熟悉城市周边的交通路线,设计了一项游戏机制。在游戏中,司机可以根据自身的判断,选择自己认为的从出发点到目的地的最优路径。在实际行程结束后,系统将向司机展示最优路线,并根据司机选择路线与最优路线之间的匹配程度,为其发放虚拟货币或其他奖励。这项游戏化的工作设计,当然是一项成功的案例,它设置的目标与企业的需求一致,既很好地解决了Uber在司机培训中遇到的难题,又提升了乘客的用户体验。Uber在工作设计中,固然也可以进行其他游戏化尝试,比如允许司机在系统中为乘客添加侮辱性的标签、建立抢单金额的排行榜。尽管这一类的设计能帮助司机宣泄心中的压抑情绪(不可否认的是,确实会遇到少量难缠的顾客)、激励司机抢夺更“有利可图”的订单,但是,这样的设计与企业的长期目标并不兼容,会牺牲乘客的用户体验,长此以往,会对企业带来致命的打击。

企业在进行游戏化工作设计之前,应经过深思熟虑,选择企业管理中适合进行游戏化重塑的工作领域,并且在游戏化设计的实践中,做出与企业整体目标一致的设计。具体到游戏化工作设计中的目标设置,应当把握好目标的可实现性以及兼容性。一方面,目标不能设置得过于宏大,让员工感到即使拼尽全力也难以实现;另一方面,该目标应与企业目标兼容,从而保证现有体系的有序运行。


误区2  游戏化工作设计=增加等级、排行榜等游戏元素

点数、徽章、排行榜是游戏化设计中最常用到的三大组件,然而,他们并不是游戏化的全部。游戏化工作设计中,应当科学的应用游戏化原理,为员工完成一项工作的过程带来类似于玩游戏的“心流”体验,并且这种体验的重要性大于游戏化设计中点数等具体元素的总和。之所以存在这一误区,是因为在游戏化工作设计中,设计者往往过于关注最终的结果,忽略了过程的重要性。他们未能意识到,个体最关注的恰恰是游戏体验过程,而不仅是最后的结果——虚拟的奖励机制本身。来自管理心理学领域的大量证据表明,适当的奖励可以鼓励个体持续、深度的参与,但个体通常会将奖励与外在动机挂钩,一旦建立其这种联结,就会对个体自发、主动参与一项活动的内在动机产生挤出效应。具体到工作设计中,一旦将排行榜等类似的游戏机制与工资、奖金等物质奖励直接挂钩,员工参与完成一项工作的自我决定感将大幅降低:他们会觉得自己完成一项工作的目的是获取奖励、是受外部驱动的,而不是由趣味性和“心流”体验驱动做出的自发性选择。更可怕的是,一旦员工在与奖励直接挂钩的排行榜中表现不佳、名次靠后,他们的胜任感会受到重创,这种情况下,他们常常更倾向于自暴自弃而不是更加努力、迎头赶上。

很多时候,游戏化并非一定要通过游戏的方式体现出来。只要工作系统或流程经过良好的设计,能引导员工在完成一项工作的过程中体验到乐趣和成就感,那就是很好的游戏化机制。具体到游戏化工作设计中排行榜等游戏化组件的使用,应当避免与物质奖励直接挂钩,可行的举措包括:对占据排行榜前列的员工进行精神上的激励,例如授予“今日之星”、颁发小奖章、请其主讲一期分享工作经验与心得的TED式分享会、在晋升时给予优先考虑等。如果仍希望通过物质奖励的方式鼓励先进员工,可以在某个非常规的时刻给予其金额不大的奖金:一方面,先进员工获得了表彰;另一方面,这种奖金会被视为“意外之喜”,避免出现对其内在动机的削弱。


误区3  游戏化工作设计的实质是剥削员工

游戏化工作设计的初衷是有效激发员工的内在动机,在最大程度上增加工作的趣味性、调动员工的工作积极性,进而提升工作绩效。不可否认,游戏化工作设计除了可以为员工带来积极的影响,更有助于企业绩效的提升。因此,在游戏化工作设计的实践中,部分管理者秉持了错误的观点,将其视为了剥削员工的工具,希望通过排行榜等游戏化组件的使用在企业内部营造一种激烈的竞争氛围,最大程度上榨取员工的剩余价值。遗憾的是,这种情况下员工会感受到企业的游戏化工作设计只是流于表面、雇主并非真正为其考虑,其工作动机和绩效反而会受到负面影响。

实证结果显示,过度依赖单一的排行榜或等级制度往往会造成员工工作压力的加大以及工作满意度的下降。当奖励机制变成管理者变相的监控工具时,员工体验到的将不再是乐趣、而是恐惧。作为一个负面典型案例,知名医药咨询公司Omnicare在使用排行榜对其员工进行排名时,员工的工作效率不升反降,这一情况直至公司改变该管理形式才有所好转。因此,游戏化不能也不应成为剥削员工的工具,对于员工的管理应该以人为本,从员工的实际需求出发,努力提升其工作满意度而不是榨取其剩余价值。由此可见,作为优秀的管理者,对于员工应是发自内心的热爱,设身处地考虑其基本诉求,不断优化员工的工作体验,进而实现工作绩效的提升。


误区4  游戏化工作设计中挑战性越高越好

作为动机与激励领域的两项主流理论,心流理论与自我决定理论一致认为,当人们面对一项低于自身能力水平的活动时,这项活动无法充分激发个体的内在动机,人们完成这项活动的过程是索然无味的。因此,在游戏化工作设计中,为员工设计具有一定挑战性的工作,可以帮助员工达到理想状态下心流的工作体验。但这并不意味着,工作的挑战性越大越好。事实上,来自认知神经科学的最新证据显示,个体面对的挑战性水平与其内在动机之间存在一条倒U型曲线:当个体面对的挑战水平过低时,任务无法充分调动其积极性,完成任务的过程是索然无味的;当个体面对远超自身能力水平的挑战时,体验到的是胜任感的挫败,接下来可能再也不想面对这项任务;当个体面对的挑战与自身的能力水平相匹配时,内在动机会达到峰值。落实到游戏化工作设计中,这意味着工作的挑战性并不是越高越好。管理者应当充分考虑员工的实际能力水平,为其设置具有适度挑战性的工作。那么,接下来的问题是:游戏化工作设计中,挑战水平的设置是否是一劳永逸的呢?

在游戏当中,用户对游戏的体验是不断变化的,这通常也意味着难度在不断升级。在游戏的入门阶段,用户能够轻松进入游戏情景并完成前期较为简单的任务。此后,随着用户对游戏逐渐熟悉、打游戏的水平不断提高,游戏的难度也会以阶梯的形式不断上升。通常情况下,用户面对的任务总是与其能力相匹配,这就要求用户付出一定的努力,制定相关的策略来完成任务。在任务完成的过程中,系统会给予用户相关的提示和指引,用户通过不断学习与探索能得到技能上的提升,在任务完成后就会获得一定的成就感。在经过一定的休息之后,可以更好地投入到下一阶段的任务之中。

在游戏化工作设计中,管理者应根据员工的实际工作能力来安排任务。在任务的分类上,针对一些简单的问题,管理者可以适度缩短时间,营造一种紧迫感,从而增加问题的难度和挑战性。这不仅能够降低员工的无聊感,也能实现工作效率的提升。同时,管理者也可对一些日常任务适度提高标准和要求,这不仅能够激励员工不断钻研,也有利于培养在专业方面出类拔萃的人才。对于一些难度相对较大的问题,管理者可以借鉴游戏中的做法:在游戏过程中,面对一个难度较大的任务,系统会列出一系列的任务目标,并在用户完成的过程中给予线索和提示,逐步提升用户自身能力,帮助用户完成任务。因此,在实际工作中,管理者可以通过对任务目标的拆解细化,使得员工能够完成力所能及的任务,并在管理过程中安排适当的培训,帮助员工在完成任务的过程中也实现其能力的提升,实在是一举两得。


误区5  游戏化工作设计中只需设置最终的反馈环节

反馈对于我们的重要性,相信每个人都能够体会。但在工作场景中,有时获得反馈的时效性很差,有的企业甚至只在年终进行一次全年的绩效评估。管理者带着这种思维惯性,在进行游戏化工作设计时可能会认为,只要做好每项任务完成只后最终的反馈环节就够了。问题是,这样真的有效吗?让我们回顾游戏中的体验。在游戏的交互设计中,实时、直接的反馈能够充分起到激励作用。游戏当中的点数、等级、排行榜等等,实质上都是信息反馈的不同方式。反馈的意义就在于维系用户下一步的动机,从而实现用户持续、深度的参与。

游戏和现实中反馈的最大差别就在于反馈周期的长短。在游戏中,可能几分钟的时间用户就能得到一个反馈,例如经验值、勋章、升级等。但在现实的管理过程中,反馈周期相对较长,员工努力工作的效果需要很长时间才能体现,因此相对滞后的反馈可能很难起到其应有的作用。在这里,企业可以借鉴游戏化个人应用Trello的做法。当用户将一项任务的某些部分勾选完成时,他们的任务完成情况将通过一个进度条显示出来。这虽然是一个很简单的设计,但它却包含了对用户及时有效的反馈。因此,在实际管理中,管理人员应当尽可能缩短员工的反馈周期,在员工做出期望的行为后,可以立即给予反馈,哪怕这个反馈不是那么强烈,但只要其存在,就能对员工起到正向的激励作用、提升员工自发的参与意愿、鼓励其采取进一步的行动来完成好一项工作任务。


结语

重新设计工作、通过游戏化设计玩转工作新体验,当今的企业管理者大有可为。遗憾的是,目前我国企业游戏化工作设计尚处于起步阶段,许多企业的游戏化管理仅仅是停留在积分、排行榜等游戏元素的表象之上,并没有深入体会游戏化管理的精髓。游戏的核心是乐趣,即时反馈以及激发高水平的自主性动机则是游戏成功的关键所在。从本质上说,对员工的管理应当以人为本,只有从员工和企业共同需求出发的游戏化工作设计,才能充分发挥其应有的优势,为企业带来更大的效益。

 



作者简介:


孟亮,上海外国语大学国际工商管理学院副教授、博士生导师、上海市晨光学者,浙江大学管理学博士、宾夕法尼亚大学博士后、斯坦福大学访问学者。管理科学与工程学会优秀博士学位论文、浙江省优秀博士学位论文、浙江大学优秀博士学位论文、浙江大学最高荣誉竺可桢奖获得者,瑞士国家科学基金、国家自然科学基金评阅专家。主要研究方向为基于意义追寻的工作动机,主持包括国家自然科学基金青年项目、教育部人文社会科学研究一般项目、浙江省哲学社会科学规划重点课题在内的多项基金。科研成果发表于Personality and Individual Differences/Behavioural Brain Research/Social NeuroscienceSSCI/SCI收录的知名国际期刊,曾获得《哈佛商业评论》、《郝芬顿邮报》、《阿贝赛报》、《参考消息》、《钱江晚报》、澎湃新闻、浙江电视台等国内外媒体的引用和报道。



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