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别让猴子跳回背上——阅读摘记

已有 554 次阅读 2024-2-15 13:50 |个人分类:读万卷书|系统分类:科研笔记

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【 书 名 】别让猴子跳回背上

【 作 者 】[美]威廉·安肯三世

【 ISBN 】978-7-572242984

【 出版社 】浙江教育出版社.湛庐

【出版时间】2022-09

  

笔记

  

  管理学中安肯管理原则的前提是企业发展战略,要从依靠企业家的个人能力转变成依靠以员工为核心的组织能力,而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上,员工获得成长、变得独立、能够承担责任。

  锁定责任,将猴子永远锁定在员工的身上,不仅是对员工自己的成长负责,让他们能够独立,从而不断提升解决问题的能力,同时也是对企业的持续发展负责。    

  管理者的贡献来自他们的判断力与影响力,而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。

  对于非管理者而言,时间管理只是“在较少的时间内做更多事情”的诀窍,主要包括自我管理技巧的改进、自制力的提升以及正确的自我评估与考评。原则是:做好工作计划,按照计划工作。

  对管理者而言,时间管理是让他们的判断命中率达到百分之百,让所运用的影响力发挥最大功效的一种策略。管理者必须巧妙运用时间管理,尽可能增加自己的可支配时间,而这些时间必须用于完成必要的判断。    

  “猴子”就是双方谈话结束后的下一个步骤。猴子不是问题、项目、计划或机会,猴子只是解决问题、开展项目与计划或是投入机会的下一个行动方案、下一个措施。

  这里的猩猩指的是一群并排的猴子的总和。

  作为领导,光认识猴子还不够,你必须知道猴子是个重要资产。你的职务的真正责任,在于提供动力让其他人发挥所长。    

  我们必须搞清楚,在进行下一个步骤时,谁该扮演解决问题者的角色,谁该扮演监督者的角色,并且严守个人的职责。

    

  如何摆脱延迟?很简单,抓起所有下属交给你的猴子,接着,把它们交给你的下属。此时,如果他们不处理,他们就是“不服从”。如果你没有把猴子交回去且什么事情都没做,那么你将获得“延迟”的罪名。

  当下属有问题来找你时,首先应该弄清:问题是什么、谁有问题以及问题属于谁。    

  当下属有问题找上司求救时,他们大部分的目的不是寻求一个解决方案,而是找到一个能解决问题的人。

    

  提前安排讨论时间是为了减少延误的可能性。

    

  任何降低组织里挫折感与罪恶感的事情,都有助于员工心理健康。

    

  身为管理者,肩负着两大目标:

  (1)借由直接报告,禁止采用第1级与第2级,这样才能培养出他们拟定与推销想法和建议的技巧。  (2)保证每只猴子都在下属的背上,当下属离开办公室时,管理者与下属双方对于自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。后者尤其要牢记约定时间,以确定猴子不至于饿死。    

  工作内容报告的真正目的在于明确每个人的职责和必须完成的任务。如果他们没有权利什么都不做,那么他们别无选择,必须做事。

    

  如果你期待员工在一个互补的团队中,能够独当一面,那么千万不要帮他们做他们分内的事。

  当他们遇到问题时,才会明了他们可以将时间有效地用在找出对策上,而非将宝贵时间浪费在你的办公室里面,试图与一个没有太多可支配时间的人共商对策。

  管理者的目的在于培养下属自力更生的能力,而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持,才能获得的后天特质。    

  有时候,对于决定要‘杀掉’某只猴子,我们觉得很痛苦,但是我们知道,有些猴子无关乎股东、顾客或员工及其家人的利益。如果一只猴子和上述4种利益都没关系,那么,它不过是一只宠物罢了。

    

  组织实务上的基本原则便是,专业管理者不该在未告知直属下属之前,便绕过直属下属直接对其下属宣布指示,除了生死攸关的情况。

    

  不要用纸、电子邮件,它们无法传递或创造彼此之间的了解。对话是唯一能够增进彼此间了解的工具。

    

  管理者要正确针对自己的目标提出承诺,且要包含未来预定完成的时间表。若未陈述下一个步骤,即目前为了达成目标的特定行动,管理者就可能会失败。陈述下一个步骤时应该以可量化的语句来表达,这样执行必要措施时的不确定度才会降低,才能达成目标。

    



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1 郑永军

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