四、识别战略拐点

企业绩效曲线发生关键性转折的节点，被称为战略拐点。这一节点意味着企业在人力及其他资源利用效率上开始下降，长此以往，企业对新兴但往往尚不明确的竞争格局的适应能力会逐渐减弱。这种状况的出现通常源于以下三种情形之一：

1.一系列渐进、缓慢且难以察觉的微小变化。一个典型例子是，在20年间，美国汽车行业的市场份额逐渐被日本进口汽车侵蚀。2.

2.突发性的重大变革，例如某一特定行业放松管制的新法律出台。美国电话电报公司（AT&T）这一行业巨头垄断地位的瓦解便是重大变革的典型案例，它彻底改变了整个电信行业的格局。

3.企业因担忧现有低效的有限资源配置方式无法满足未来客户需求，而主动引发的重大内部变革。在计算机行业，当个人计算机（PC）从少数人才能使用的技术产品转变为大众化商品时，行业发生了剧烈变革：行业结构从“垂直整合模式”（如IBM、数字设备公司（DEC）这类企业包揽硬件、操作平台与软件全链条业务）转变为“水平分工模式”——不同企业主要聚焦于单一业务层面展开竞争（例如，英特尔（Intel）和超威半导体（AMD）专注芯片制造，微软（Microsoft）、IBM、各类 Linux 发行版厂商专注操作系统开发，另有众多企业专注应用软件研发）。在这一战略拐点上，行业竞争规则发生改变，产业格局被重塑；正如图  所示，多家曾经成功的企业发现，自己身处全新环境中，过去行之有效的战略举措已不再适用。类似的战略拐点在其他领域也屡有出现：在航运业，集装箱运输技术的创新使得纽约等传统国际港口难以与西雅图等已做好集装箱运输适配准备的港口竞争；在营销与分销领域，电子商务的发展也引发了类似的战略拐点。战略拐点的典型信号通常体现在关键绩效指标的下滑上，例如：客户满意度下降导致市场份额流失、核心资源生产率降低、缺乏重获竞争优势所需的创新举措等。

五、组织迈向混沌边缘的启示

当组织面临具有威胁性的环境挑战时：

1.组织会进入一种被称为“混沌边缘”的过渡状态。在该状态下，组织各组成部分间的关系会被重构，以保障自身存续。

2.在这种过渡状态中，系统结构会处于动态变化（或“流动”）状态，直至新的系统结构出现。新结构会重新定义各部分间的关系，且复杂度更高，以便适应环境变化。

3.传统的企业卓越管理方法以稳定环境为前提，在此情境下无法发挥效用 ——因为原有的因果关系网络已发生改变。

3.这意味着，我们无法满怀信心地采用以下方法：企业卓越（质量奖项）框架进行自我评估；ISO 9000:2000认证流程及其他基于过程的方法因为所有改进措施的实施，都以系统流程稳定为前提！

一个典型案例是将组织从层级制结构转变为扁平化结构（即“精简层级”）。计算机与通信技术的发展（属于环境挑战）促使企业裁撤多个中层管理岗位，而上述结构变革正是这一发展趋势带来的结果之一。

遭遇战略拐点前后的状态

 六、助力适应性转型的关键举措

1.旨在推动行动与变革的沟通质量（与系统网络中的信息流动速率相关，但涵盖范围更广）；

2.系统主体的多样性程度——这一程度会影响组织在变革面前的创造力与创新能力；

3.（系统内的）连接丰富度——连接丰富度会影响组织的身份认同感，而身份认同感又决定了组织边界与外部环境之间的互动界面；

4.由当前潜在焦虑水平引发的实际压力程度；

5.基于组织设计中既定的权限与控制体系，系统主体所拥有的赋能程度。

七、结论

绩效评估框架通常假设：组织的改进过程，类似于登山团队通过不同路线向“同一座山的山顶”攀登、争夺更高位置的竞争。在这一比喻中，“山顶”对应的是传统企业卓越（Conventional Business Excellence, CBE）。美国波多里奇质量奖（Baldrige Award）、欧洲质量奖（European Quality Award），以及近年提出的菅井企业卓越模型（Kanji Business Excellence Model），均以这一假设为核心。实践证明，当动态竞争环境保持稳定，或其核心要素的变化具有可预测性时，这些方法是有效的。

然而，当技术重大突破、行业管制放松或重大社会经济变革引发环境显著变化时，组织需要一种替代方法——其目标不再是向“可能因竞争格局剧变而消失的山顶”攀登，而是实现更根本的“存续”目标。当竞争格局发生变化，导致以往成功的战略失效时，企业必须及时识别“战略拐点”（拐点之后，一切都将不复从前）。只有这样，企业才能开展具有建设性的转型内部讨论，并做好“跨越曲线”的准备，以全新方式开展业务。此时，竞争的本质将从“登山”（即把现有业务做得更好）转变为“地形探索”——这意味着要克服巨大阻力：放弃当前仍“盈利”的业务或“现金牛”业务，转而在新出现的环境中探索尚未验证的、更具潜力的新机遇。

要实现可持续卓越（Sustainable Business Excellence, SBE），组织必须采用双轨管理模式。该模式既能适应稳定时期，也能应对环境剧变带来的动荡时期。这一概念拓展后的框架，植根于现代科学最新发展的世界观；在该框架下，成功的核心标准不再局限于“通过提升当前业务模式下的绩效评分来实现传统企业卓越”，而是聚焦于“组织所需的韧性与适应性”——唯有具备这些特质，组织才能在全新、不确定且不明朗的竞争格局中完成转型、实现存续。

可持续卓越与传统卓越模型方法的互补

 来源：Dervitsiotis, K. N. (2004). Navigating in Turbulent Environmental  Conditions for Sustainable  Business  Excellence. Total Quality Management & Business Excellence, 15(5–6), 807–827.