项润.政府质量奖，国家兴衰的脉门[j].企业研究,2013(11):34-45

 美国故事

    马尔卡姆·波多里奇拯救了美国的地位和尊严!

    这是包括前总统克林顿、小布什、前商务部长德里、骆家辉等在内的国家政要对美国国家质量奖的基本评价。

    美国是西方现代管理科学的发源地，也是管理学教育的第一个出口大国。然而，上个世纪50年代以来，美国工业总的形势是增长缓慢。自70年代起，特别是1973年石油危机以后，美国经济就处于长期停滞状态。到80年代中期，美国的人均国民生产总值，从过去的世界第1位降到世界第11位。美国在全球GDP中所占的百分比明显下降，从1967年的33.8%下降到1986年的26. 6%，下降了7.2个百分点。

相反，日本的经济却迅速崛起。其发展速度高居资本主义世界的首位。二战后，日本生产率的增长是美国的400%。作为战败国的日本，战后初期远远落后于美国，到70年代中期，日本已成为国民生产总值在万亿美元以上的三大国家之一;1980年日本国民经济收入人均1万美元，汽车、手表、家电、摩托、钢铁等均跃居世界首位;1986年日本国民生产总值在全球生产额中由1967年的5.2%提高到了12.4%，提高了7.2个百分点，恰恰是美国所降低的百分点，美国的优势被日本夺走了。

      (一)美国的反省与行动

    进入二十世纪八十年代的里根时代，这种优势的丧失愈益明显。巨大的竞争力压力，让美国企业和产业界开始明白并发现:在这个国度，低质量的成本高达销售收入的20%!

于是，1982年10月，认识到生产力大幅衰退的美国，电影演员出身的总统里根先生签署了国家开展提高生产力研究的法令。一一认识衰退、研究出路，成为国家行为!美国企业界和政府领导人已经认识到，面对全球一体化带来的更广阔、更苛刻、更激烈的市场竞争，美国企业不了解TQM，甚至不知道如何提升产品质量，质量已成为美国迫在眉睫的问题。

1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动(quality awareness、campaign )。10月，美国生产力研究中心建议设立类似于日本“戴明奖”的国家质量奖。

在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。美国商务部部长马尔科姆·波多里奇坚持认为，TQM是美国经济繁荣和国家强大的关键因素，这导致了美国众议院科学技术委员会的一系列听证会，并主导起草了该法案的最初草稿。

    1987年1月6日美国国会通过《波多里奇奖改进法案》(公共法100- 107)，并以商务部长Malcom Baldrige)的名字命名为马尔科姆·波多里奇国家质量奖(简称为MBNQA )，8月20日，里根总统签署该法案。

为表彰马尔科姆·波多里奇的贡献，1987年8月20日，总统里根签署了国会通过的美国100-107号公共法案，并以马尔科姆·波多里奇的名字命名国家质量改进法。从1988年开始，波多里奇质量奖基金为此项奖励提供支持。

1988年第一届M BNQA开始评审并颁奖，适用领域包括制造业、服务业和小型企业三个领域。

1992年对1988年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。

推广起初在制造业、服务类及小企业，1998年推广到教育和医疗，后来又在军队及联邦机构和州政府采用该模式来评价绩效。

      (二)波奖的主旨

美国国会100-107号公共法案在论及设立波多里奇质量奖时作了如下阐述:

1、美国在产品和加工领域的质量领导地位，20年来一直受到外国竞争者强大的(有时是成功的)挑战;比较而言，美国生产率的增长不如竞争对手。

2、美国工业界和商业界已经认识到，不良质量已经使全美损失了20%的销售收入。改进产品和服务的质量和改进生产率、降低成本、增加利润是相互联系的。

3、由制造业和服务业领域的杰出人物，建立一个质量和质量改进项目的战略计划，对于美国国家经济的良好运行和提高美国在全球市场上的有效竞争力正在变得日益重要。

4、改进现场管理、鼓励员工采用质量工具、加强统计过程控制，都将对制造业成本、质量的提高产生重要作用。

5、质量改进的概念无论对于大公司还是小企业、制造业或者服务业，私人投资业或公用部门都可以直接适用。

6、为了达到成功的目标，质量改进计划必须以管理为先，顾客为本，这可能会要求公司和机构在某些基本的方面进行变革。

7、一些工业化国家已经成功地用给予特别承认的方式，把国家质量奖授予经过审核被确认为非常出色的私人企业。

8、在美国建立这样一种质量奖励计划将会在以下方面改进质量和生产率:

a、帮助和刺激美国公司，为了获得这一荣誉而改进质量和生产率，同时为了获得利润和竞争优势;

b、对那些在改进自身的产品和服务质量方面取得成就的公司给予表彰，并且为其它的公司提供榜样;

c、为工业、商业、公共和其它领域的组织评估自己的质量改进效果建立指南和样板;

d、通过提供有价值的评价指标的细节，使人们了解一个组织怎样成功地改变他们的企业文化并获得卓越绩效，为其它希望实现卓越质量和绩效的美国公司，提供特别指导。

MBNQA的目的是通过以下措施，推进质量改进和劳动生产率的提高:

1、促进企业为荣誉而改进质量，提高劳动生产率、利润、竞争优势、生产力。

2、表彰改进产品和服务成就，提供榜样。

3、建立准则，有效进行评估。

4、提供获奖组织信息为其他企业提供指导。

概括起来，波奖的目的是促使美国企业界、经济界认识:

1、改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越，是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。

2、质量改进不再是企业的一种选择，而是企业基业长青的必须。

3、质量改进必须是“管理驱动、顾客导向”，必须彻底改变旧有的经营模式。

4、通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济成长的驱动力、发动机。

(三)现状

波多里奇质量奖由美国总统颁发给获奖企业，获奖企业在美国非常引人注目，它已经成为美国质量的倡导者，它们那里在企业和组织中彻底传达着这样的信息，采用波多里奇质量奖卓越绩效模式所获得的利润和收益远远超过他们最初的预期。到目前为止，获奖企业就此发表的演讲已超过3万次。

止于目前，政府每年投入该奖项的奖金500万美元，私人企业和民间组织投入的资金超过1亿美元。其中，私人企业赞助的捐款超过1000万美元。每年都有来自美国企业、公司、大学、政府部门、咨询机构和非赢利机构的专家，作为志愿者从事质量奖的评审工作，美国商务部NIST至今已就TQM、过程改进及波多里奇质量奖的有关事项进行了上千次演讲。

现在，全美有数千个企业和组织用波多里奇质量奖的原则和评价标准进行自我评估、培训和改进。对许多企业来说，采用波多里奇质量奖卓越绩效模式，提高了生产率、市场占有率和顾客满意度，改善了企业和雇员的关系，最终提高了企业利润。统计数据表明，采用波多里奇质量奖与企业的市场表现的改进有着十分密切的联系。

波多里奇质量奖是一个杠杆，沙里淘金，每年只有3-5个企业获奖。从1988年至2012年，全美共有80多个企业和组织获此奖项。

2006年9月，美国质量学会主席龙升说：波奖每年可带来相关的收益大约为240.65亿美元，成本与收益比率保守的估计为1:2070

(四)结论

随着《独占鳌头的日本》、《日本可以说不》等书走上世界的书架，几乎彻底打败了美国的日本制造，还没有来得及欢呼，就遭遇了广场协议。这个协议表面上是对日本的掠夺，釜底抽薪的是信息化革命和管理质量的变革。美国在技术上的升级换代，彻底浇灭了日本挑战美国的雄心;管理质量的升级换代，则强固了美国牢不可破的霸权地位。

对此，我们或者只好说也只能说:

1、国家兴衰，拜质量奖所赐!一一那是国家的隐神经、显能力!一一这根神经是否强健、健全、稳定?

2、美国超越日本，根本上是制度性内容的超越，日本质量奖的核心是产品，美国质量奖的核心是管理!

日本故事

20世纪80年代，日本经济与日本产品如日中天，资源匾乏、领土面积狭小的日本所创造的经济奇迹，让全世界瞩目。对此，日本《经济白皮书》把其成功归结为:

1、重视人才资源和教育培训;

2、吸收和消化国外的先进技术，适用于本国的国情;

3、形成了适应经济形势变化和不同发展阶段的经济系统。

其中，全世界第一个国家质量奖戴明奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用。

这种作用首先改变了日本的形象，其次改变了日本人的文化与习惯。

已成世界公论的是，日本在战后废墟上迅速崛起的历史伴随着其品质改善的历史。战后的日本，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产1/30物质的匾乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。在短缺经济下，不可能形成质量追求。一时间，日本产品以质量低劣而闻名。

1951年前后的日本，处于战败屈辱和战争破坏造成饥寒交迫之中，日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间?戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年后日本的产品就可以超过美国。”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。

    果然，日本的产品质量总体水平在4年后(大约1955年)就超过了美国，到20世纪70至80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在5年内席卷全球。结果比我预测的还快。不到4年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。”

日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQC活动，经过几十年的努力，逐渐形成了日本企业的核心竞争力。获得戴明质量奖是一种荣誉，更代表一流的竞争力，它是日本企业追求卓越愿景的实现目标。

(二)戴明奖简况

1951年创立的戴明奖，旨在通过开展全面质量管理，推进质量改进，变革日本企业的管理方法，对日本战后经济振兴和高速发展做出了贡献。

戴明奖共分为三类:

戴明奖个人奖;

戴明卓越传播推广服务奖(国外);

戴明实施奖。

戴明奖个人奖，授予个人或团体，表彰在TQM或TQM数理统计方法的研究方面，或者对TQM的传播方面做出突出贡献者;戴明卓越传播推广服务奖，授予主要活动在日本以外的个人，表彰对TQM的传播、推广作出重大贡献的个人。每3到5年评选一次;戴明实施奖，授予组织，包括公司、研究机构、组织的分支机构、运营的业务单元和总部。表彰实施与其管理哲学、经营范围/类型/规模以及管理环境相适应的TQM的组织。

戴明奖把质量看作是由过程来决定的，因此总目标是对确保质量的形成过程进行控制，并注重统计质量控制技术的应用。

戴明奖的授奖范围已经从日本国内扩展到国外。截至2011年，共228家组织获得戴明实施奖  (组织奖)，其中日本188家，海外40家。日本的松下、丰田等、美国的佛罗里达电力等都曾获得戴明应用奖。