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基于点线面体链的卓越绩效管理

已有 585 次阅读 2022-7-11 21:51 |个人分类:标准化|系统分类:论文交流

王晓刚,毕鹏翔,朱泽 国网陕西省电力有限公司

摘  要:卓越绩效模式作为组织追求卓越的经营绩效,提高组织整体实力的有力工具,在国内外得到了广泛的应用,但不少组织在导入卓越绩效模式过程中不同程度的存在与专业工作脱节的情况,为此,基于过程管理的方法,提出点线面体链的卓越绩效管理方法,实现了卓越绩效与专业管理的有机融合。

关键词:卓越绩效模式;标准化;质量管理;过程方法

Performance excellence Management based on Point, Line, Surface ,Body and Chain

Wang Xiaogang, BI Pengxiang, Zhu Ze

State Grid Shaanxi Electric Power Co. LTD

Abstract: Performance excellence mode as organization operating performance of the pursuit of excellence, is a powerful tool to improve the organization of the overall strength, has been widely used at home and abroad, However, in the process of implementing the performance excellence model, many organizations are out of touch with professional work to varying degrees, therefore, the method based on process management, put forward Performance excellence Management based on Point, Line, Surface ,Body and Chain, It has realized the integration of excellent performance and professional management.

Keywords: Performance excellence model; Standardization; Quality management; Process method

 

1引言

2004年,国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准,并于2005年1月1日实施。这两项标准融合了世界发达国家最有影响的卓越质量奖评价准则的基本内容并结合国内实际,有针对性地规定了企业卓越绩效的评价要求,是引导企业实施卓越绩效模式的指导性标准,也是全国质量奖和省市质量奖的评价依据。这两项标准的发布,提高了企业的质量管理水平,满足了许多优秀企业在通过质量管理体系认证后进一步追求卓越的需求。为了进一步完善标准,国家质量检验检疫总局和国家标准化管理委员会组织专家,总结了多年来实施标准的实践经验,于2012年3月9日发布了第二版GB/T 19580《卓越绩效评价准则》[1]和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》[2]。这两项标准不仅成为全国质量奖、大部分省长、市长质量奖的评奖标准,更成为了各类组织追求卓越的经营绩效,提高组织整体实力的有力工具[3]。截至目前,国内有近4万家组织导入了卓越绩效模式,其中172家组织获得了全国质量奖[4]

无论是申请相关奖项还是自评价,需要对照《卓越绩效评价准则》中给出142个“如何”撰写自评价报告,然后进行过程管理和结果成熟度评价,从而发现组织的优势和改进机会,通过实施改进不断提升组织绩效。由于需要组织团队收集数据、材料,撰写自评价报告,组织评价并实施改进,与组织的现有管理工作存在“两张皮”现象,一定程度上制约了卓越绩效管理的推广应用。

本文根据我们在大型电网企业实施卓越绩效管理的实践,利用过程管理的方法,提出点线面体链的卓越绩效管理方法,将卓越绩效模式的过程评价和结果评价方法应用到管理和工作的各个层级和岗位,实现了卓越绩效与专业管理和工作的有机融合。

2过程管理

2.1过程的概念

过程”可定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”[5]。过程主要是实现增值转换,通过利用各种资源如原材料、设备、人员和方法等进行有效整合,而不仅仅体现一连串活动和活动之间的相互作用。简单表述为利用输入提供预期结果的相互关联或相互作用的一组活动。任何将资源作为输入转化为输出可作为下一个或多个过程的输入。单一过程要素描述参见图1。

图1 单一过程要素示意图

输入和输出可以是有形的(如机器,零件或部件)、或无形的(如信息或能源);识别过程顾客和其它相关方及其要求和期望;有一个数据分析系统,以便分析过程绩效、定义纠正措施、或为持续改进提供信息;与组织的总体目标一致,识别的过程应为增值的;通过过程的内部和外部评审等来评估过程的有效性和效率。

2.2过程方法

为了产生期望的结果,组织内诸过程的系统应用,连同这些过程的识别和相互作用及对其管理,称之为“过程方法”。过程方法的优点是对诸过程的系统中单个过程之间的联系,以及过程的组合和相互作用进行连续的控制。

在实现其预期结果的过程中,系统地理解管理相互关联的过程有助于提高组织的有效性和效率。过程方法使组织能够对体系中相互关联和相互依赖的过程进行有效控制,以增强组织整体绩效。过程方法引入水平管理,打破不同职能部门之间的界限,把他们的注意力统一到组织的主要目标上。它把过程接口,也纳入管理之列。过程方法是把过程作为系统的基本要素,然后通过若干过程及其相互作用形成过程网络(即系统),组织通过过程管理实现对系统的管理,实现了对组织的管理。

通常可以用乌龟图(见图2)确定每一个过程的要素,最后针对每一个过程,建立绩效管理指标并要求持续改进。

图2 乌龟图

由图2可知,乌龟图包含了7个要素:(1)过程名称;(2)输出。实际输出或提交客户的,如产品、文件、服务或测量结果等;(3)输入。与输出对应的输入及达成结果所需要的信息,输入包括顾客要求、法律法规、原材料、零部件等;(4)使用什么方式做?要求的资源,如机器、材料、计算机系统、软件、工器具、装备、设备等;(5)由谁做?人员需求、技能要求、培训和意识等;(6)如何做?相关过程控制、程序和方法(制度、标准、作业指导书、流程以及工艺等等);(7)过程的关键准则和指标是什么?用于确保实现结果的有效性和效率的过程指标。

我们认为过程是使用工器具、设备、软件以及系统等按照指标要求通过一定的程序、流程、工艺、制度、标准(作业指导书)将输入(原材料或需求等)变为输出的活动,而过程中使用的工器具、设备、软件以及系统、指导操作的程序、流程、工艺、制度、标准(作业指导书)以及设定的指标等就是卓越绩效模式过程评价中的“方法”,由此,可以将过程看做是员工通过方法将输入变为输出的活动。

3.组织持续改进的实施路径

由前面的分析可知,组织的经营管理是通过过程实现的,而过程可以层层细分为只包含一个活动或便于控制和管理的一个子过程。另外,由于组织实施垂直化的分工管理,组织中的每一个、每一个部门或者每一个专业都只是负责部分过程或者是一个子过程。如,销售专业或市场部门仅负责销售过程,生产部仅负责生产过程;而生产过程又可能包括部件加工、整机器组装等过程;整体组装可能又包括组装、检验等过程;检验过程又可能包括外观检验、电气性能检测等过程;对于电气设备类产品,其电气性能检验又可能包括耐压试验、误差试验等过程。由此可见,属于生产部门的检验组仅负责检验工作,同属检验组的员工有员工仅负责外观检验,有的员工仅负责耐压试验,有的员工仅负责误差试验。

由此可见,组织的绩效提升应该遵循从个人到集体、从简单到复杂,从局部到整体;从内部到外部门的原则。具体讲应该先个人,再到部门;先部门内,再到部门外;先专业,再到整体;先整体,再到组织外;更进一步,应该先点最优,再延伸到线最优;从线最优,再拓展到面最优;从面最优,再整合各个专业面实现整体最优;从整体最优,再到与业态链中其他业态协同实现与其他物种的和谐和共生。

下面详细论述,“点线面体链”实施路径。

3.1

按照职责分工,每个人在组织中只负责一个或若干过程,改进和创新就从个人负责的过程开始,用方法-展开-学习-整合的四个要素评价过程的成熟度,用水平-趋势-对比-整合的四个要素评价过程输出结果的成熟度,立足于把点上的事做好,把自己的事做好,做到点上或局部的最优。

3.2线

按照职责分工,每个专业、处(室)或部门在组织中负责一个或若干职工负责的过程,“线”只考虑在专业、处(室)或部门内的过程,对这些过程的改进和创新是基于个人(点)的过程改进和创新,重点考虑部门内的流程能否优化、部门内不同岗位、不同流程之间协调,立足于把“线”上的事做好,把专业、处(室)或部门内的事做好,做到线上或局部的最优。

3.3

如果说“线”只考虑在专业、处(室)或部门内的过程,那么“面”则要求重点关注过程在横向与其他职能的部门的协同和纵向与上、下级之间的协同和配合等方面改进和创新,最终实现专业管理的精益和高效,立足于把面上的事做好,把专业面上的事做好,做到专业或业务面的最优。

3.4

组织通常采取垂直管理方式,部门或本专业的工作在纵向,在上受到上级单位的领导、指导,在下需要领导、指导下级组织业务实施,在横向,受到其他业务部门或同级其他单位的影响,需要协调好上下级的关系,需要协调好与同层级专业、部门或单位的关系,构建横向贯通、纵向到底的协同工作机制。通过“点”“线”“面”的改进和创新,单一的业务工作或过程已经最优,但是组织不等于部分简单相加,为了实现整体最优,还需要关注各部门、各专业之间的协调和平衡,需要用系统的观点看待组织、审视组织、完善组织各部门、各专业之间的协同和配合。比如为了组织的长远发展,是不是应该更加注重创新?比如为了提高用户体验,是不是应该考虑把售后服务部从销售部独立?比如为了组织的长远发展,是否应该将部分中间件的生产外包等……,立足于使得各专业(部门)的协同与配合,实现整体最优。

3.5

组织在社会上不是独立存在,组织是生存在由供应商、客户、合作伙伴、社会、股东、员工、竞争对象等组成的环境中,组织的良好发展离不开供应商、客户、合作伙伴、社会、股东、员工的支持,所以,一个卓越的组织还需要与生态链中的其他物种和谐相处。比如为了组织的长远发展,是否需要更加重视环境保护?比如为了组织的长远发展,是否需要更多的承担社会责任?比如为了组织的长远发展,是否需要更加重视与合作伙伴的平等互利?比如为了组织的长远发展,是否需要更加重视员工的发展?立足于使组织满足并超越相关发方的需求,实现与业态链中其他相关方的和谐和共生。

表1 点线面体链方法汇总

维度

责任者

评价重点

主要工具和方法

典型成果

操作人员、普通管理人员、处(室)领导以及班组长等

过程评价:方法、展开;结果评价:水平、趋势、对比

章鱼图、SIPOC图、乌龟图、鱼骨图以及QC、标准化、BPR、科技创新、合理化建议等。

QC成果、科技创新成果、制度、标准、流程(程序)、工艺、作业指导书(卡)、工器具、装备、软件等。

线

操作人员、普通管理人员、专业领导、处(室)、部门领导以及班组长等。

过程评价:方法、展开;结果评价:水平、趋势、对比。

同上

同上

操作人员、普通管理人员、专业领导、处(室)、部门领导以及班组长、分管领导。

过程评价:方法、展开、整合;结果评价:整合

同上

同上

部门领导、公司领导

过程评价:整合;结果评价:对比,整合。

管理创新、各种管理体系、卓越绩效等

管理创新成果、部门整合等。

部门领导、公司领导

过程评价:整合;结果评价:整合。

管理创新、各种管理体系、卓越绩效等。

管理创新成果、兼并案例以及与相关方建立的各种战略伙伴关系等。

4结语

本文在推行卓越绩效模式过程中提出的基于过程管理方法提出的点线面体链方法,将卓越绩效模式过程和结果评价方法应用到管理的各个层级和岗位,解决了卓越绩效模式落地难的问题,实现了卓越绩效模式与专业管理和工作的有机融合,取得良好效果,为各类组织导入卓越绩效模式提供了一种有益的参考。

 

参考文献

1.GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则[S]. 北京: 中国标准出版社,2012.

2.GB/Z 19579卓越绩效评价准则实施指南[S]. 北京: 中国标准出版社,2012.

3.毕鹏翔,刘正,郭磊 等. 卓越绩效模式过程与结果评价要素[J]. 标准科学,2019(5):136-139.

4.侯进锋.专家视点 [J].中国质量,2022(1):73-85.

5.龚敏,郑嵩祥,柴邦衡. IATF 16949 汽车行业质量管理体系解读和实施(第二版)[M].北京: 机械工业出版社,2018.

已经发表于《中国质量》,2022年第7期



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