13.盖尔·e·库珀

库珀咨询公司董事长

波多里奇奖应该成为所有美国企业追求的目标。过去十年以来，来自国外的日益激烈的竞争给予美国企业非常深刻的教训。客户需要高质量的产品和服务。

正如戴维.加文所说，高质量的运动需要长期的投资。但在上世纪90年代的缓慢增长时期，随着裁员、调整规模和去杠杆化成为企业生存的必要条件，有多少董事会有足够的耐心来进行长期投资呢?

波多里奇奖旨在通过奖励在领导、信息和分析、质量战略规划、人力资源利用、产品和服务质量保证、质量测量的结果和客户满意度等7个方面表现卓越的企业来推进企业提升质量。这些都是优秀企业的必备特征，但为了在竞争激烈的环境中处于领先地位，必须将这些过程与企业战略其他方面的实际情况相结合。

也许我的公司转型和债务重组背景会影响我的观点。虽然由于在质量、领导力和客户满意度方面表现不佳常导致客户的问题，但我的客户之一华莱士公司，按照当前的标准获得了1990年的波多里奇奖。华莱士的质量计划被认为是业内最好的，但现在该公司需要进行重大的财务重组。

我非常担心这个奖项的申请过程会对小微企业来讲成本太昂贵了。小微企业对美国的经济增长至关重要，必须鼓励它们追求质量。我们应该以合适的财务成本鼓励它们追求质量。有什么企业能像施乐公司一样负担得起14000个工时来准备申奖，并准备好员工进行现场评审，或者花80万美元来申奖呢? 小微企业将会有一段艰难的通过提供长期的投资来影响质量的过程，更不用说申奖了。但更令人不安的是，申奖可能会分散高管们注意力。大多数小微企业管理人员有限，不可能在关注公司的其他战略重点的同时全面、深入开展申奖工作。

目前，波奖的重点不是盈利。但是，卓越的质量并不是企业追求的终极目标，盈利才是企业的终极目标。质量过程必须成为实现市场战略、研究和开发等方面的财务结果路线图的组成部分。毕竟，企业最终会在现实世界中得到回报。将该奖项颁发给一家财务绩效不算卓越的企业并不恰当。在“企业家”、“交易的艺术”和其他流行文化术语中，“质量运动”可能失去它的意义。它不应该成为一个市场营销的绰号，因为它最初的意图是：在客户可以接受价格将一个企业的产品与另一个企业的产品区别开来，从而为企业带来利润。

让我们让波奖回归到其本质：一盏照亮美国在优质服务、产品和盈利能力上重新崛起的道路的指路明灯。