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中国海洋石油总公司服务业重组启示

已有 19551 次阅读 2008-7-8 16:14 |个人分类:个人偏见

我在博文“中国石油天然气集团公司测井业重组观察”中曾经对中国海洋石油“七合一”重组一笔带过,认为在中海油田服务公司(COSL)的重组中把测井吃掉了,导致现在的“萎缩”。一些朋友有不同看法。最近一段时间,我有机会更近距离观察它,产生一些新的认识。

COSL200110月重组,当时的总年产值是20余亿;2007年是93亿。这与高油价当然有关,但增长应该也是显著的。COSL不满足这样的进步,它为自己确定的目标是向国际一流公司迈进,2020年年产值要达到1000亿人民币!

吓我一大跳!

它靠什么定这样的目标?

怎样才能达到这样的目标?

COSL的重组经历对中石油的“钻探集团模式”以及中石化的按兵不动有哪些参考意义和启示?

通过对中海油服务业重组的清理,我形成了一个基本的脉络。我想,值得参考和能够启示的关键词是:“重组上市”,“核心技术研发”,“自主创新”!

 

中国海洋石油总公司(CNOOC)成立于1982年,虽然产值方面与中石油、中石化不在同一个数量级,而且也完全不具备中石油、中石化固有的某种政府职能,但是,成立之初,中海油即肩负着国家对外开放和境外找油等重要使命。

 

1998年低油价时期,CNOOC面临着如何降低成本,提高竞争力等生存问题。在国务院主导下,通过重组上市,试图改变公司治理结构,提高管理效率,减小运营风险。1999年以上市为目的的重组把2万多人的CNOOC切成三块:油公司(中国海洋石油有限公司),属于准备上市的优质资产;专业服务公司;以及基地集团公司(医院、学校、房产管理、公安,自来水……)。

这样剥离出来的油公司被打扮的漂漂亮亮,既精干,又有潜力。2000年,在纽约股市作了一次尝试,但由于价格没谈拢,上市没成功。一年后(2001320日),在纽约正式上市(代码:CEO)。我当时在美国,觉得应该支持中海油,以每股18美元买了它的股票,一直持有,没再管它,每年都有分红,如今每股180美元左右,最高218美元。算是小赚了一笔!

 

中海油在纽约股市的表现(股价:美元)

 

重组前的中海油有10个专业服务公司,俗称10个亲儿子!包括:

南方船舶,北方船舶;

南方钻井,北方钻井;

南方技服,北方技服——后合并成中海技服;

南方物探;北方物探——后合并成中海物探;

海洋工程;

以及中国海洋测井有限公司(COOLC)。

其中,中海技服都包括录井、固井、泥浆、测试、修井、定向井等服务。

 

这些专业公司很分散、弱小、缺乏核心竞争力,管理资源浪费,效率不高,而且还有内部竞争。脱离油公司以后,每家都有危机感。

2001年,开始专业公司重组。一是成立中海油田服务有限公司(COSL,简称油服;一是成立中海油田工程有限公司(COEL),简称油工。

COSL开始时是“五合一”,即中海技服,中海物探,中海测井,南钻和北钻;不久后,南船、北船并入,成为“七合一”,由傅成玉任董事长。

重组以后,仍然是纯粹国企,公司治理结构没有发生根本性变化,管理效率,质量,人才成长等一些关键问题仍然没法改变。所以,又进一步选择了上市这条路,来改变公司治理结构。COSL 2002年在香港上市,2007年在A股上市。

 

顺便说一句,COSL的理念叫“We must do better”!不过,在西方的习惯里,一般来说,如果老板对你说“You must do better”,实际上是在警告你,意味着你以前做得不好,这跟中文“我们必须做得更好”不完全是一回事!

 

重组上市后的COSL凭借国际高油价的大势,一路顺风,走过了六年!如今,它要向国际一流公司迈进,2020年产值要达到1000亿人民币。这个目标相当于目前两个世界上最大的钻机公司;一个世界上最大的物探公司;两个世界上最大的船舶公司;以及一个威得福。

近几年,海上对大型装备的需求量大,获利水平高,是COSL重点发展领域。但是,随着市场的饱和,光靠大型装备建国际一流公司是行不通的。必须依赖泥浆、固井、定向井、测井以及油田增产措施等技术板块,使其收入能够达到总产值的一半以上,才可能凑齐1000个亿。而目前,技术板块的收入还不到30%,所以有很大的潜力和发展空间。油田服务业的国际巨头们,都是靠技术获利的。问题在于,技术板块应该怎样发展?

COSL目前的市值约200亿美元。起点低,规模小,没有真正的核心技术和产品作支撑,靠自身的积累和滚动有机地发展显然是不行的,必须靠新思路,新途径,超常规发展。威得福是一个范例,在短短五年时间里,产值即从十几亿美元增加到上百亿美元,靠的是公司兼并,几乎每周并购一家公司。

困难在于COSL能不能搞资本运作?这将取决于两个因素,首先是COSL敢不敢冒资本运作的风险,以及能够承担多大的风险?其次是有核心技术的外国公司能不能买得到?

2005623日,中海油提出以185亿美元的现金收购美国石油公司Unocal,却遭到美国国会的巨大政治压力,并引起一场政治风暴,最后不得不放弃收购。而Unocal最终则以170亿美元的价格卖给Chevron。这就是说,尽管你出钱多,别人却不一定卖给你!

同样的事情重复发生在COSL对俄罗斯公司的收购上,几乎谈妥了所有条款,只等派人接管了,但是,俄罗斯政府最终还是没有批准COSL收购俄罗斯固井公司的计划。

出于国家利益和国家安全的考虑,出于对中国快速发展的担忧,西方国家对中国国有企业的公司兼并不可能是心甘情愿的!所以,通过收购欧美技术型公司来发展壮大国企的道路未必走得通!

 

技术发展的另一条思路是借助“外脑”,包括把外国专家请进来,以及把研发中心搬到海外去。国企的国际合作研发一直是个鸡肋!国外的大公司肯定不会为了区区几十万美元与你做合作研发,所以,你能够找到的只能是小公司或个人。过去一些公司把海外专家或华人聘请过来,解决一些技术难题,确实也收到一定效果,但不适合于COSL大规模研发的模式。实践证明,国外高水平专家在国内的大环境里同样被同化,被束缚。研发是一个系统工程,并不是找几个高水平的人就一定能够作出来!国际上大公司都把相当规模的研发力量分散在世界各地,是有道理的。但COSL想把研发基地建到海外去却不是一件容易的事!原因在于起点太低,没有可依赖的对象,没有真正能够管好国外科技专家的机制和人才,政策的稳定性等等,都是问题!在欧美国家,在目前的高油价时代,真正有技术专长的资深人士,都有很好的工作,工资高,环境好,心情舒畅。把他们挖过来几乎不可能,即使挖过来了,留住也十分困难。这些人一般来说脾气都不小,而且并非完全是为钱工作。

所以,象COSL这样的公司,核心技术的研发恐怕还得立足于自己!虽然目前的环境、人才和机制都受到严重制约,但是,看到这些问题后,被逼到自主研发的路上了,没有别的更好的出路!需要决策层的智慧、勇气和毅力,创造一种更好的适合核心技术发展的机制,使人才脱颖而出;并创造好的研发气氛,允许失败,长期坚持,才能有根本改观!

   

COSL发展过程中,曾经尝试过IPMIntegrated Project Management,综合项目管理,或叫做总包服务)。

“七合一”后,COSL的专业面变得很宽了,涉及到油气勘探、开发、生产等整个流程,产业链长,资源比较集中,适合于多专业协同工作,提供系统性和一体化的服务。基于此,COSL曾经成立了专门IPM事业部。可是,遗憾的是,IPM并没有得到多少业务,各个产业链的资源至今也没有得到真正的整合。WhyCOSL没有、也没办法掌握油藏的关键信息!COSL负责地震数据的采集和处理,但资料的解释和应用则放在油公司。所以,COSL根本不能把这些资源整合起来形成对油藏的综合判断!核心资料和核心资产,仍然掌握在油公司手里。此外,IPM还涉及到油公司许多人的饭碗!钻井完井工程的一体化服务在中海油内部就曾遭到极大的抵制。服务公司与油公司的人抢业务,很简单的道理,你做了,我干什么?想让油公司重新洗牌,油公司的人不干,麻烦太多。所以,尽管是一个好的想法,看上去也能够实现,但是,这只是服务公司自己发展的需要,是一厢情愿,而不是客户发展的需要,因而不可能转换成一个真正的商业模式。

 

可是,Schlumberger为什么能够做成?

Schlumberger靠电缆测井起家,通过区块测井资料,可以掌握油藏的基本信息,从而为油公司提供包括储量估算和产能提高的基础资料和基本认识,并通过对油藏的综合分析,提出相应手段和措施,达到提高产能的目的,受到油公司的青睐。

SchlumbergerIPM形成于低油价时代。那时候,油公司曾经大量裁员,把高工资的专家都栽掉了,这些工作都交给了服务公司。Schlumberger形成的专家队伍被保留下来,并受到长期的锻炼和积累。IPM的专家队伍,组织管理,以及经验积累,都是需要时间磨炼的!

至于COSL测井的发展,从段康到最近ELIS系统获奖(国家科技进步奖已经公示),故事多多,稍后再议!





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