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伯克利加州大学学术计划评估的启示
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伯克利加州大学学术计划评估的启示
贺飞 北京大学
摘要：近年来，国内很多高校都在开展院系和学科评估活动，有的甚至还启动了国际评估工作。本文详细介绍了伯克利加州大学学术计划评估的标准和步骤，可为我国高校的各类院系和学科评估活动提供借鉴。
1 前言
伯克利加州大学（下文简称伯克利）是世界一流的研究型大学，以其卓越的科研、教学和公共服务闻名于世，是加州大学10所分校中的旗舰大学，为最古老的一所，也是美国大学协会的创始会员之一。
过去十年来，伯克利的学科发展环境发生了巨大的变化，面临着严峻的挑战。主要包括：加州适龄入学的人群数量和文化多样性不断攀升，在校生规模不断攀升的同时还要确保教育质量，许多超过容量的专业受到严重的影响；现有的学科与研究领域不断发生变化，新学科和新领域不断涌现，这些新学科广泛而复杂，具有社会重要性，需要众多不同领域的学科专家密切协作，共同参与,又要维持现有各个学科卓越水准，需要在保持学科的宽度和丰富的同时最大化发挥交叉学科合作的潜能；学科间的交叉越来越多，传统系科与学院的设置不能很好的适应这种需求，需要通过空间和体制设计来鼓励这种交叉研究；与此同时，伯克利的科研规模持续增长，需要不断整合多学科参与的科研领域快速扩张，许多学科对计算能力的需求巨大，同时伴随着大量的实验室空间需求，需要确保科研发展是由大学和社会的价值驱动，而不是受校区硬件的约束；州政府的预算赤字导致州政府的高等教育投入不断减少，州政府投入在学校运行预算中所占比例不断下降，而学生学费则不断攀升；校内建筑物大量的基建维修和抗震加固需求，需要巨大的投资；学校的商业化氛围越来越浓，越来越多地转向依靠捐赠和其他校外的资金渠道来维持和加强学校其学术项目的质量，学校教师的生活质量与同行相比竞争力低，给招聘最优秀人才带来的挑战。
这一系列的内部和外部的因素共同作用使得伯克利的学术计划适应性降低，这就要求伯克利的学术计划也要随之调整，寻求一个有力的、连续的学科发展战略, 制定明确的标准来决定哪些学术计划应给予支持，哪些应改组，哪些应取消，从而不断追求卓越。为了应对这一系列挑战，提高其学术计划的适应性，确保其学术领先地位和教育质量，确保学科卓越，更好地服务加州人民同时保持世界最好研究型大学的高水准，伯克利在其学科管理中采取了一系列措施，其中一项重要而有效的战略举措就是定期对其学术计划进行评估。通过定期对其学术计划的适应性评估，保留那些独特的、多样性的学术计划。在评估时，不仅着眼当前，更要对社会长远发展趋势做出预测，要保留那些有长远和持久价值的学术计划。。
2 伯克利的学科发展原则和评估标准
作为一所历史悠久的综合性大学，伯克利学科门类多，学科组合丰富。学科的深度和质量是伯克利作为全球领先研究型大学的决定因素，是其突出的办学特色。过去几十年，随着新的学科不断涌现，交叉学科蓬勃发展，伯克利的学科覆盖面也不断拓宽。大量的跨学科跨领域产生，伯克利已有多个跨学科教学计划和研究项目，着手一项新领域的研究或拓展一个现有领域研究都不可避免地会对其他领域研究的可用资源带来一定的影响。学科发展受资源以及已经密集布局的空间的限制，不可能通过外延发展的方式无限制地拓展新学科新项目。因此，伯克利制定了明确的学科发展原则。
伯克利的学科发展原则是：保持学科平衡；适应社会要求，在博雅教育的基础上，发展专业学位教育，发展交叉学科教育特别是本科生交叉学科培养；相对于学科覆盖面，学科的学术质量更加重要，在学校资源有限的条件约束下，必须确保每一个学科保持卓越；学校在继续寻找新的财源支持学科发展的同时，必须对现有学科的生存发展能力进行评估，为其进一步发展、重组、再定位，甚至取消提供客观依据，以保持独一无二的学科覆盖面和多样性。并建立一个新增、发展或压缩（取消）一个学科的决策长效机制。
为了确保每一学科保持卓越，识别优先学科发展领域，不断改进和提高学科质量，伯克利为其学术计划建立和评估制定了9条标准：在本领域处于公认的领先地位；有足够的资源和活力推动知识创新；研究生和本科生能在有学术领先地位的教师直接指导下参与科研，为学生提供基于探究的教育和良好的师生互动；能招收并保有最优秀的学生和教师并发挥他们的才智；提供综合的通识教育；对解决重大社会问题有意义；是加州唯一的且有价值的学术资源，而不与加州其他某个大学相同；需要独立建制还是可以与现有的其他计划合并；有一支强有力的团结的学术队伍。
3 学术计划评估发展概况
1966年10月，伯克利的研究生事务协调委员会讨论并提出了开展学术计划评估的想法，确立了5年定期评估的需求。第一次官方评估始于1971年，由研究生院院长和文理学院院长联合主持了对法语系的评估。第二次由研究生院单独组织对社会学系进行评估，并首次征求该系对评估结果的意见。随之将此评估系统化并成为校内定期评估活动的一部分。1981年1月，研究生院下属的一个直接向校长报告的委员会建议对本科和研究生教育同步评估，并提出评估程序，并建议研究生理事会会同文理学院和其他专业学院开展10年一轮的系级评估。1997年8月，学校任命了一个学术规划工作组对当时的教育计划/单位的评估程序进行了多项改革。2002年，学术计划工作组向学术评议会主席提交了一份报告，建议进行对评估进行改革。随后的学术战略规划也提出来项评估政策建议。学校据此提出了新的《评估指南》（并于2011年5月修订）。2002年秋，学术计划评估工作组成立，根据时任常务副校长兼教务长的要求修订并设计了新的评估政策、程序和组织框架。2003年启动了对两个系的评估试点。
最近的学术计划评估工作小组的建议建立一个永久的评估监管委员会，联合学术评议会/行政委员会对评估进行监管，并为该委员会提供职员支持。主要改革措施包括，评估监管委员会确立一个独立的行政机构来总体协调评估过程。将本科教育评估纳入到评估标准中，特别要关注学生学习成效。成立一个由学术评议会协作的外部评估委员会。要求所有评估进行本科生专业和研究生调查。根据伯克利学术评议会的建议提供足够的资源确保每8年定期对学术单位评估。简化评估流程，明晰评估报告的阅读和评论范围，以及时间框架。确保院长的后续行动作为评估报告结果的一部分。建立定期跟进机制，确保学校及时评估建议行动的进展和结果。
4 学术计划评估实施机构
伯克利的学术计划评估由评估监督委员会实施。评估监督委员会组成人员是常务副校长兼教务长、副教务长（教学、学术规划和设施以下简称TLAPF）、副教务长（主管学术事务和教师福利，以下简称AAFW）、研究生院院长、学术评议会五个委员会主席（研究生，教育政策，预算和部门间关系，妇女和少数民族状况，学术规划和资源分配）、副教务长助理、规划与分析副校长助理（文理学院执行委员会代表仅参加对为文理学院的评估）等成员。
对于文理学院的系级评估，文理学院执行委员会向评议会教育政策委员会提交其主要的课程问题，以便单位在完成自评报告时考虑，或将其纳入到外部评审委员会任务书中。文理学院执行委员会与其他5个委员会所承担的角色一样参与对文理学院的评估中。
在整个评估过程中产生的各种报告应保密，直到最终评审结果信由常务副校长兼教务长和副教务长（TLAPF）送达系主任(院长)时才能解密。“保密”意味着这些文件的流转严格限制在与评审有关的参评单位内部 (包括教师、职员和学生)、评估监督委员会成员和职员、学术评议会分会的成员和职员。一旦最终结果送达，所有报告才可以公开。“公开”的含义，根据加州大学总校董事会总法律顾问办公室的解释，意味着这些文件可以依据申请获得，但是在送交前要将所有涉及个人雇用绩效的个人信息隐去。
5 学术计划评估实施步骤
5.1 选择被评单位
评估监督委员会通过与院长们磋商，基于以前的评估时间表，以及每一院长每年大致对相等数量的单位进行，确定了对各单位的8年周期评估（由于预算危机延长为9年）。学术委员会通过其在评估监督委员会的代表以及一封概要信函来表达他们的意见。一名文理学院执行委员会的代表将被邀参加对文理学院所属系的综合评估会议。
图 学术计划评估的时间进度表（点击展开原图）
5.2 确定自评相关问题
副教务长（TLAPF）通知参评系主任及相关院长，并主持召开一个启动会，参会人员包括助理副教务长（TLAPF），学术计划评估政策分析员、参评单位领导等，主要讨论总体程序问题。启动会后，副教务长（TLAPF）办公室职员在征询参评单位系主任（专业学院院长）意见后后同相关人员（单位领导或其指定代表、MSO/DOA，学术计划评估支持团队(助理副教务长（TLAPF）、来自TLAPF的学术计划评估的政策分析员、来自规划与分析办公室的数据分析人员以及来自组织和劳动效率中心（COrWE）的一名咨询师）确定会议日程，并介绍自己及所能提供的服务，并为参评单位解决可能存在的相关问题。评估监督委员会可拟定建议来自参评单位一个或几个特定问题供其在自评报告中考虑。并由副教务长（TLAPF）联系有关院长确立参评单位在自评报告中亟待解决的其他问题。这些将在副教务长（TLAPF）同参评单位领导见面时传达。这些问题同单位领导见面的方式包括副教务长（TLAPF）传达以及根据规划与分析办公室提供的数据概要归纳的书面文件中所列出的“该系存在的问题”，并希望这些问题在自评报告中得到解决。同时要求参评单位在完成自评报告过程中识别出其他需要解决的问题。评估监督委员会、院长以及自评报告中所提出的关键问题将通过一个正式的书面任务信函传达给外部评审委员会。
5.3 自评和规划与分析办公室数据汇总
参评单位将自评报告作为其战略规划过程的一部分，重点关注优先发展领域、评估文件列举的“自评问题”以及评估监督委员会指出的问题等。自评报告必须在外部评审委员会访问前2个月提交。要求向副教务长（TLAPF）提交31-35本（根据外部评审委员会人数）报告以及一份电子版。为减轻单位自评负担，规划与分析办公室在咨询参评单位后向其提供单位统计数据的概要和分析报告（内容见下表），并与校内其他单位和外部同类单位进行比较（如数据可得）。所提供的数据包括单位的资源信息（如财政、教师队伍、职员、空间）、教学计划（本科生和研究生、课程以及学生满意度调查）、教师队伍特点（如年龄、族裔、性别、工资、科研活动以及工作量统计等）。提供这些信息应该关注主要问题而非仅仅是数据收集，概要要突出反映数据特定趋势、比较分析以及需要单位重点考虑的问题。在规划与分析办公室完成数据概要和分析时，参评单位、副教务长（TLAPF）代表(包括副教务长（TLAPF）办公室以及规划与分析办公室代表）、组织和工作效率中心等可考虑提议选择性召开一次“行动计划会议”，对数据和存在的问题进行分析。如果规划与分析办公室不能及时提供数据概要，规划与分析办公室或单位可要求会议就初步数据进行分析。规划与分析办公室概要和所有数据表将由副教务长（TLAPF）附在自评报告后提交给所有评审人。自评报告中不需复制规划与分析办公室的数据概要。
数据 | 主要内容 |
背景材料 | 系史和先前评估概要 |
排名与荣誉 | 系及教师获得的荣誉，研究生教育排名，杰出教学奖，国家级奖励 |
预算和支出 | 教师和职员资源实际支出总账，行政团队支出（通货膨胀调整），预算的教师FTE，离职和聘用，split任命 (HRMS或学术人事)、实际职员FTE，性别，族裔，平均年龄排序，教师平均工资 |
科研/经费 | 项目汇总-总经费汇总（通货膨胀调整），比例分配项目总经费给每一FTE单位 |
筹款活动 | 依据用途和目的汇总年度获得的捐赠(CADSWeb) ，捐款来源（百分比） |
学生培养 | 本科生和研究生统计数据：各专业人头数，各专业的百分比，女生及非代表群体百分比，专业学生数/预算教师FTE，获得学位时间 研究生：申请人数，招生数，注册数；授予学位书；平均获学位时间(研究生院)，毕业率 |
专项调查数据 | 本科生和研究生调查数据汇总和分析 (本科生部/研究生院毕业调查– 中期和博士毕业调查) |
课程体系 | 教师开课情况和类型；Ladder教师授课百分比；本科生和研究生课程开设和注册情况；对单位所开设的所有课程，按年级统计选课数（低年级，高年级，研究生）以及类型(如:美国文化，本科生科研活动等）(包括常规安排课程和独立研究)；平均班级规模；单位内部选课百分比教教师工作量测算：教师工作量政策；实际永久教师FTE所授主要课程；分配学生的FTE/实际永久教师FTE |
注：Ladder教师，直译为“爬梯子的教师”，意思是按照固定的教师级别（加州大学一般为9级
逐级上爬的教师，上爬一般意味着工资的增长）。FTE是全时当量的意思，相当于一个人事指标的
预算单位，大致对应我国一个编制的意思，但在美国高校一个编制可以分配到不同的院系。
伯克利规划与分析办公室的主要职能（负责学术计划支撑，共16个编制）
职能 | 概述 |
学术计划评估 | 为各系自评报告和全校范围战略规划提供数据分析和综合 |
学术计划 | 成立和关闭学术计划的相关分析 |
课程规划 | 公共课，临时学术支撑，依据注册人数的课程需求模型分析 |
校园决策支持 | 数据发布，为各类工作小组和委员会提供数据支持 |
校内调查 | 本科生调查新生和转学生调查，本科生经验调查，校友调查，专业选择调查（招办合作），就业意向调查（就业中心） |
学科排名分析 | 美国新闻与世界报道，THES，上交大世界大学排名，Petersons, Barrons, College Board。，。等;公共数据收集与提供 |
注册分析 | 注册和学费模型分析，预算请求分析，特别委员会分析 |
公平，包容和多样性分析 | 有关妇女和少数族裔等发展的多样性分析 |
院校数据管理和治理(IDMG) | Cal Profiles（全校各单位网页综合资源，学术和其他数据报告）；事业数据仓库；Cal Answers(学生数据，牵头信息系统与技术办公室、招生办公室、研究生院和公平与包容办公室共同发布学生数据）；Cal Answers （运行状况报告，项目管理和报告，EDW运行优秀项目等） |
官方统计 | 校内（概况，注册和学生报告）；总校长办公室（注册，教师工作量，空间使用数据），课程表和教学档案CSIR（用于追踪教师工作量(如AP Bears)和空间使用的数据系统 |
数据发布支持 | Edward Tufte 研讨会，Stephen Few校园访问以及IDMG夏季系列论坛 |
同行分析 | 美国大学协会数据交换（教师工资，研究生保有率以及来自其他机构的特殊需求） |
其他特别分析 |
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战略管理 | 战略目标进展分析（特别是针对Cal Answers和CalPlanning） |
注：IDMG = Institutional Data Management & Governance.
单位自评是整个评估的中心环节。通过自评来反映和评估学术方向，并总结成就。自评报告将反映出学术方向(教学，科研和服务）如何影响单位的学术计划。自评报告应重点评估未来8到9年单位的优势、劣势、机遇和挑战。需要深度分析的领域包括：本科教育，同相关ORU和系的关系， UGIS计划，外部和私人的支持，适应新研究方向，以及教师招聘和研究生招生。自评报告源自战略规划但要超越战略规划，实际工作中许多自评报告逐渐发展成为该单位的战略规划。教师是自评报告完成的主角。他们可以咨询相关单位领导。职员、研究生和本科生的作用也不可忽视，这种作用可以多种方式体现，如单位管理调查，全体大会报告，以及来自他们中的个别报告。《学术计划评估指南》为所有参评单位列了一份共同的自评要点并附有非常详细的撰写提纲供参考。单位自我评估要点如下：
l 对研究生和本科教育计划的目标、使命以及领先的学科领域进行简要阐述；
l 通过对本单位的优势、劣势、机遇和挑战的评估，选择2~ 3 个专门问题（如本科教育，外部或私人支持，新的研究方向与教师招聘或研究生招生的匹配情况等）进行深入分析，并评估本单位在全美大学和世界范围内的地位；
l 对今后8 年~ 9 年（即一个评估周期）新的学术方向、研究计划、课程或学位计划的变化、教师的招聘与保持、加强教师和学生的卓越与多样性等方面进行分析，对在没有增加资源的情况下如何增强本单位实力进行讨论。
l 进一步从单位的使命与战略定位、教师的情况（包括教学质量、教学工作量、对学生和研究生助教的指导情况、招聘与保持策略、学术交流等）、系的研究计划、本科教育、研究生教育、员工与设备资源、系的管理等方面列举了数十条问题，要求自评时回答。
l 此外，评估监督委员会PROC还可要求参评单位在自评中重点分析某一个或某几个特殊的问题。（特别注意：对于在评估期没有获得Tenure的教师，自评报告中仅需列出其专业领域和离职时间，不得列姓名。）
自评报告最晚必须在外部评审委员会访问前两个月完成并提交给副教务长（TLAPF），及时提交给起草给外部评审委员会的任务信留有足够的时间。外部评审委员会、学术评议会联络员、评估监督委员会、相关院长、文理学院执行委员会（仅L&S的系评估时）以及5个学术评议会分会代表接收自评报告副本及规划与分析办公室数据概要。
学术评议会分会在收到报告后的2周内提出存在问题，并由单位在外部评审委员会抵达之前书面向副教务长（TLAPF）反馈，然后转给评估监督委员会审批，同时获得常务副校长兼教务长和副教务长（TLAPF）在给外部评审委员会的任务信的签名。在整个评估的18个月内，如果数据概要和自我报告有重要改动，例如非代表性的少数裔教师成功招聘，建议单位向副教务长（TLAPF）及时报告。来自文理学院和5个分会的代表在审阅自评报告后可以向副教务长（TLAPF）提出任何需要外部评审委员会特别注意的问题和领域。副教务长（TLAPF）也可以向他们以及学术评议会联络员提出其他需要考虑和注意的问题。
5.4 外部评审委员会和学术评议会联络员的挑选及其职责
在评估的第一阶段，参评单位的领导（系主任/专业学院院长）需向副教务长（TLAPF）提交4份名单：排序的10-15名外部评审人候选人（具体人数依单位规模），专业学院还需包括本地相关的专业从业者，并附上候选人所属单位，专业领域以及联络信息；5到7位可以担任学术评议会联络员的伯克利的教师；校内3个可供比较的系；校外2到4个可供比较的系或学院。但校内外比较的相关分析数据必须由规划与分析办公室提供（如果可得）。
伯克利对外部评审专家的要求非常高，有着非常严格的提名标准：应是在美国国内或国际上享有盛誉的学者，同时应有良好的判断力和客观性；在与参评系的学术排名和类型相当的系和大学有过良好的工作经历，并仍与这样的机构保持着密切联系；评审人要能体现性别和族裔的多样性，是参评单位主要学科方向的代表人物，并在该学科有宽广的知识面。同样重要的是，为避免偏见，还要求避免被提名的候选人在最近十年内与参评单位有密切的联系（如曾经是伯克利现在或以前的教师的学生或老师，或与伯克利的教师有大量研究协作或个人联系）。如以上这些不能避免，参评单位应在提交候选人名单时主动声明任何可能存在的潜在的利益冲突。这些严格措施，保证了外部评审人能客观公正地分析评估专业的优劣势、机遇和挑战，提出中肯建议，而非刻意迎合。
参评单位应尽可能完整地提供外部评审人名单，并至少附上其专业领域和单位（联络信息尽可能完整），并依据每一子专业领域的排序。在与参评单位的院长和评估监督委员会磋商的基础上，副教务长办公室从参评单位提供的10-15名外部评审委员会候选人中选择3-5名组成外部评审委员会。然后向他们寄去由常务副校长和副教务长签名的任务信和相关评审材料，并在信中其中突出评审监督委员会提出的希望他们重点考虑的问题。随信寄送规划与分析办公室数据和单位的自评报告。任务信的副本在外部评审人访问前提交给系主任或专业学院院长一份。
此外，副教务长办公室还将任命一名评议会成员作为联络员。学术评议会联络员的职责是向外部评审委员会介绍伯克利的文化、制度、机构运作等方面的情况；充当评议会对评估内容和评估过程的观察员；重点负责评估参评单位的总体环境（如师生关系、妇女和少数民族状况、职员士气、教学质量和数量、系内教师的关系和权力结构等）。此外，，联络员自身作为伯克利教师的意见也很有价值。
一旦系主任或专业学院院长提交5到7位可以担任学术评议会联络员的伯克利教师名单 (非本单位但最好熟悉情况），这份名单将提交给委员会事务委员会（COMS)审核，该委员会可以提出补充名单，委员会事务委员会然后提出至少4名排序的伯克利评议会成员作为候选人。VP-TLAPF职员按照排序接触候选人，并将最终任命结果告知委员会事务委员会及参评单位。每一评审任命一名联络员。
在外部评审委员会访问完成后，联络员将收到一份外部评审委员会报告 (不参与撰写外部评审委员会报告）。联络员应在1到2周内尽快向伯克利学术评议会撰写一份书面观察报告提要，并通过副教务长（TLAPF）办公室提交。
5.5 外部评审委员会访问
外部评审委员会访问日程由参评单位制定(学校提供建议日程范例供参考），视单位规模一般为2+1天或2.5+1天，但须事先将访问日程提交给副教务长（TLAPF）审核。外部评审委员会和联络员与参评单位教师（含Continuing Lecturers)、本科生和研究生、博士后、职员以及相关单位和内设机构的主任或代表进行座谈。外部评审委员会最后花一天时间撰写报告，对被评单位面临的机遇和挑战作出战略评估，并根据其职责找出问题。最后一天日程还包括一小时的总结见面会（参与人员包括外部评审委员会,PROC,学术评议会代表，相关院长 (VP-Academic Affairs and Faculty Welfare作为专业学院评估是的院长）。见面会日程由副教务长（TLAPF）办公室负责制定。
外部评审委员会报告在离开时提交给副教务长（TLAPF），学校在他们离开前可以非正式地向他们就评估程序征求意见。
参评单位系主任 (或专业学院院长) 就事实准确性审阅报告后，两周内返还给副教务长（TLAPF）办公室职员。然后，外部报告（附上事实更正）及学术评议会联络员报告一起被分发给被评单位，供其教师、职员、研究生和本科生审阅并提出反馈意见。这些意见连同单位领导的概要信应在6周内反馈给副教务长（TLAPF）办公室。
单位应该指出他们认为外部评审者对其了解到什么程度，以及是否正确地评价其优势和不足，以及相关建议是否中肯。在这一点上，评估既不期待单位对评审人的建议作出明确评论，也不期望单位能够立即改正任何不足。实际上，学校更提倡单位等到伯克利学术评议会理事会、5个分会报告以及结果信函等全部文件送达单位时，能够解决评审中提出的问题。这些文件在结果信函签发时同时解密。
评估监督委员会希望在评估时重视研究生和本科生表达他们真实意见的重要性。例如，在制定外部评审委员会同本科生座谈的日程时，要按照横断面选择学生而非仅是优秀学生。在收集学生对外部评审委员会和联络员报告的反馈意见时，最好分开单独提交研究生意见。无论采取何种方式，本科生的意见均很有价值。
5.6 报告征求学术评议会相关委员会的意见
外部评审委员会报告，联络员报告以及单位反馈意见等分发给评议会分会代表、主席，文理学院执行委员会（如需要）。5个分会的代表以及作为评估监督委员会成员的分会主席，审阅规划与分析办公室数据、自评报告、外部评审委员会报告、联络员报告以及单位反馈意见，并作出书面评价。如果任何委员会认为其中存在任何问题，均可向评议会主席和副教务长（TLAPF）提出，并要求参评单位迅速反馈。书面评价在8周内提交给学术评议会理事会。经评议会理事会分析后，在两周内将其连同评议会分会的报告一道提交给副教务长（TLAPF）。如果这一时间不能遵守，评估监督委员会主席经过评估监督委员会批准后，保留推迟相关时间表的权力，但要确保评估的及时性。
如果评议会相关委员会认为自评报告同外部评审委员会报告、联络员报告存在严重分歧，则可会同参评单位，就外部评审委员会报告、联络员报告以及参评单位反馈意见召开一次讨论会，会议结论形成纪要并呈报给评议会主席和副教务长（TLAPF）。这一会议一般应在单位就外部评审委员会报告提交反馈意见的8周内召开，参加人员和会议目的由相关评议会分会确定，由副教务长（TLAPF）负责召集会议。
会议报告和学术评议会理事会的评价应在会议召开后3周内完成。如果这一时间不能遵守，评估监督委员会主席经过评估监督委员会批准后，保留推迟相关时间表的权力，但要确保评估的及时性。
5.7 总结会
总结会的目的是对单位提出最终建议。所有评估报告，连同学术评议会理事会的反馈，分发给全体评估监督委员会成员。评估总结会由副教务长（TLAPF）作为评估监督委员会主席主持。参会人员（包括评估监督委员会全体成员、文理学院执行委员会代表（如需要）、相关学院院长等）对全部文件进行最终评审，形成最终评审结果。(副教务长（AAFW）作为专业学院评审时的院长角色参会）。总结会起草一份针对系主任和专业学院院长的评审结果意见草案，总结评估发现的问题和建议行动。这份意见应包括整改时间表。评估结果和建议经过评估监督委员会主席、评估监督委员会成员和相关院长审阅后，经过常务副校长兼教务长和副教务长（TLAPF）共同签名，正式发给单位，整个评审结束。
正式提交该单位的评估意见和建议副本送达评估监督委员会、副校长、学术评议会主席、5个分会主席（CEP, GC, BIR, SWEM, CAPRA）、相关院长以及负责规划与分析的助理副校长。至此，所有评估报告和评审结果成为公开文件。
5.8 整改
参评单位根据评估结果和建议中所列出的时间表进行整改，并及时报告整改进展情况，除非在总结会批准外，应成为其向院长提交年度FTE要求的一部分(对专业学院，向副教务长（AAFW）提交)。相关院长应就整改情况在其年度FTE要求上作出评价。根据评审意见要求，单位领导应与公平顾问（Equity Advisor）进行中期会面，讨论有关公平和包容方面的进展。副教务长（TLAPF）负责维护收集整改行动数据。评估监督委员会在年度会议就整改情况进行评议。
6 讨论与启示
学术计划评估是伯克利学科发展战略的一项重要举措。伯克利将学术卓越作为其学术计划评估的核心目标和理念，旨在提升其教育使命，改进教学和学术水平,学校将每次学科评估都看作是一次不可多得的对学科和院系发展全面诊断和审视的机会。通过评估分析当前学科发展面临的机遇和挑战，寻求未来学科发展方向。鼓励院系探索和发现令人兴奋的新学科方向，同时也维持学校现有的每个学术领域的卓越地位。
伯克利新时期学术计划评估的改革目标是将评估的监管责任交给提升层次，由副教务长负责组织实施。根据学术评议会和《学术战略规划》（2002）的要求使得评估更及时，周期性更强。确保评估过程的教师驱动。在权力分散的组织文化中让评估成为促进学校目标实现的一种潜在手段。建立一套灵活并适合不同系个性需求的“系级自我评估”框架。重申统计数据在单位自我评估中的重要性，为系级在准备和判读这些数据方面提供更多的中央支持。确保不同系科根据其学科特点解决好学生培养成果问题。建立外部和内部评估的更好的整合机制。确保评估与专业评估不同。充分认识到院长在评估的重要作用，特别要在推进系跟进和履行职责方面发挥作用。
伯克利学术计划评估主要来自内部动力的强力驱动，具有自发性，与政府或社会中介机构等外部因素无关，其最终目的和根本动力就是保持学术领先地位，为学校制订学科发展决策提供参考。在评估中注重对评估学生培养和教育教学，注重学术生态的平衡和可持续发展。评估以改善办学条件为目标，有一整套完善的制度和严格的程序，力求客观公正，评估结果的可信度非常高。评估本身不是最终目的，而是一种手段，改善办学条件、解决办学问题才是评估的最终目的。在评估结尾阶段，评估的最终报告与受评单位实施计划需同时出台，并且有部门对受评单位整改情况进行定期的监控和评审。
在评估中充分发挥学术评议会作用。学术评议角色很关键。其5个委员会（研究生，教育政策，预算和系间关系，妇女和少数民族状况，学术规划和资源分配）派出代表参加评估监管委员会。此外，给每一个外部评审委员会外部评审委员会指派一名评议会委员担任学术评议会联络员并负责在陪同访问后撰写一份独立的评估报告。评议会从每一委员会指派一名在PROC的代表，负责一个单位的评估。这些成员在给外部委员会任务书草案前接收规划与分析办公室的统计概要以及单位的自我评估，就外部委员会需要特别关注的领域提出建议意见。在访问后，评议会代表接收外部评审委员会报告，如果需要的话，可以根据单位、评议会联络员报告以及单位的反馈要求其提出必要的补充。每一评议会委员会准备一份对伯克利学术评议会收到的这些报告的评价，并一并提交给副教务长（TLAPF）办公室。
伯克利学术评估中的另一个鲜明特色就是“将数据转型为决策支持”。学校注重为计划评估提供决策数据支持。成立专门的支持团队，负责数据分析和比较、决策支持和以及行政服务。当前，美国高校的学科发展决策越来越多地运用数据挖掘、参照比较等手段来进行院校研究，提供决策支持。学科评估的一个关键不够就是构建合理的参照比较体系，其过程涵盖参照对象的选取、指标体系的确定、数据收集、指标构建、结果确认和分享等复杂程序。其中数据是构建这个体系的基石。数据挖掘能更好地分析数据,从而获取有价值信息，提高决策效率。院校研究与“数据驱动决策”有效结合提高学科评估的质量。
伯克利是美国公立大学的典范，与我国高校以行政权力为主体的管理模式有很多相似之处，其学术治理手段值得我们深入研究，其成功经验为我国高校加强和完善大学学科发展提供了很好的借鉴。随着我国高校加快建设世界一流大学的步伐，与世界一流大学的差距进一步缩小。但总体上仍与伯克利等世界一流大学相比仍存在很大的差距，而这种差距主要表现在学科质量方面，突出地表现在原创性成果数量、教师队伍质量、学生培养质量特别是研究生培养质量、科研和国际化以及学科管理体制等。培植大学的国际竞争力必须认真研究制约竞争力的各种重要的因素和条件。现代大学的发展,主要表现为学科的发展和学术水平的提高。学科是研究大学竞争优势的基本单位，一个大学的国际竞争力本质上是学科竞争力。而定期对学科进行评估是保持学科国际竞争力的有效举措。因此，我国高校在学科建设中，也应成立专门机构定期开学学科评估，通过制定和完善评估标准和评估程序，加强学科质量分析，确保每个学科都保持优秀，不断追求学术卓越，加快创建世界一流大学进程。
7.参考文献：
略。
科研评价指标功与过
https://blog.sciencenet.cn/blog-1015-905580.html
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