进度控制

 

              

 

      在任何核工程建设中，进度都需要严格控制，因为进度就是投资，进度延误意味着投资增加，成本的回收延期，这是投资者的大忌，对于核电工程这一点尤其重要，因为核电的一次投资相当大，远超过火电建设。就拿大亚湾核电站来说，当时是向国外贷款，15年后连本带利，延误一天工期就是100万元的丢失，进度必须严格控制。但是，对进度的控制必须在保证质量的基础上，没有质量的核电站，等于投资没有回报，更加不合适。大亚湾1#机组曾因辅助管道的问题延误了进度，并且为了保证质量和使进度回到可控的状态而不得不让外国公司（法马通）接手主管，里外里在原投资基础上增加了一大笔钱，那时对这一决策曾有过犹豫，是恶化的趋势促使董事长和总经理痛下了决心，3个月后，终于使进度回到了预知和可控的状态，虽然并网发电延误一年，但是2#机组却按时发电，2 #机组在1#机组投产后三个月即行投产。以后，整个核电站的良好运行，回收的电费，不仅归还了贷款，而且实现了领导的预想：以核养核，滚动发展，于是有了后来的岭澳、现在在建的阳江、红沿河、宁德等以及1750MWe的台山核电站。因此在谈进度控制前开篇先讲不能牺牲质量抢进度，搞核电必须稳扎稳打，绝不能搞大跃进。今天我们的核电建设基本上是靠国产化，因为中国的廉价劳动力，投资比当年的大亚湾的建设资金要少得多，但是，如果不顾质量地抢进度，在调试和未来运行中都会既延误进度又损失钱财，而且损失的还更多，更难于处理，这不是没有先例。

 

        现在回过来谈工程建设期间的进度管理。为了严格地控制进度，整个工程进度度管理分成了五或六级管理。                        

一级进度：实际是里程碑进度，属于总体进度计划，一级进度不准突破。

 

 重大里程碑（或关键日期）举例如下：

 

核岛第一罐混凝土          标志土建的关键路径开始

 

穹顶吊装和环吊就位        标志土建关键路径结束         

 

管道和通风系统开始安装    标志核岛安装关键路径开始

 

反应堆压力容器发运        标志核岛主设备开始从工厂发货

 

反应堆内环吊可用          标志核岛反应堆厂房主设备安装全面展开     

 

辅助管道安装和水压试验完成95%      标志安装关键路径结束

 

冷试                      标志调试关键路径开始

 

装料     标志核系统的水利、热工等功能试验结束和核安全性能试验开始

 

联网     标志核电控制保护系统及性能试验全面开始并准备投产

 

以上活动均主要涉及核岛，原因如下：

 

l       一个反应堆厂房的土建工作量占电站工作量的7%，核岛辅助管道的安装工作量就占全电站安装工作量的50%

 

l       质量要求极高

 

l       严格工作程序，不准用简单的加班加点来缩短工时，比如：

 

                土建混凝土：  支模、浇灌、养护、拆模

 

                 安装管道：    对缝、焊接、X光检查、返工、再做X光检查

 

                文件：        周期长，如：一份现场修改通知单需要：准备—审查—修改发放，一步都不能少。

 

二级进度：工程各项工作的接口与协调的计划

 

三级进度：各合同商（包括设计院）为实现二级进度中的任务编制的对应计划，属于合同文件

 

四级进度：工程公司（合同商）编制的6个月的滚动计划。设计院则是根据提供业主图纸的合同要求编制的工种   配合进度

 

五级进度：细化到班组的月计划（六级为周计划）。

 

如此严格周密的进度管理，从上到下，层层落实，才能保证整个工程不会无故拖延进度度。

 

即使这样，为了确保进度不因意外而延误，业主还要定期召开各层次的进度协调会，检查和落实各合同中规定的进度要求，尽量不突破二级进度，如发生意外，则设法协调。在此期间，业主各相应工作部门，还需经常深入了解各合同商的工作进展状况，譬如，在核岛浇灌第一罐混凝土前半年对土建设计图纸的强硬催促。凡有突破一级进度的危险，则作为重大事件处理，如前述核岛辅助管道的安装问题。

 

如此科学而细致的工程进度管理，才保证了核电工程高质量地按时完成。