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张之洞汉阳铁厂建设中的项目管理2
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| ??张之洞并没有等到这个项目收尾，就又开始了第二个项目的启动、申报和计划阶段，由于光绪和慈禧都没有学过项目管理，所以在第一个项目没有看到效益之下，批准了张之洞的第二个项目——枪炮厂项目。 ??而且，枪炮厂紧接着铁厂于1892年开工，初称湖北枪炮厂。厂址紧挨铁厂（今汉阳特种汽车制造厂、八二四厂一带），并与铁厂合署办公，项目经理还是蔡锡勇。 ??由于汉阳铁厂生产的钢材含磷高，不能造枪炮，造枪炮所用钢材仍然要进口；同时新式快枪、快炮是由底火击发，必须使用的无烟火药也依赖进口，此不免受制于人。张之洞下决心自己造，遂于光绪二十三年七月初二日（1897年7月30日）向德国订购“炼罐钢机”、“无烟药机”，这就是张之洞在汉阳办的第三家工厂——钢药厂。1898年钢药厂建成，地址大约在京广铁路以北的西月湖湖区（今武钢汉阳钢厂和武汉船院）。至于为什么圈这大一块地，张之洞解释说：药厂最要为防火、防爆，每厂需隔五十丈。这应该属于项目的风险管理的一部分。 ??在第二个项目进行的过程中，项目管理模式进行过一次改革。甲午年，1894年5月枪炮厂基建、机械安装甫毕仅一个月，突发一场大火，烧毁了部分厂房和设备，又进行修复。同年，中日战争爆发，北洋水师全军覆没。战后2.3亿战争赔款压得清廷喘不过气来，也就根本无力顾及铁厂；再因为大家都可以理解的原因——专制官办体制的腐败无能，按照项目管理的观点看，应该说项目所处环境，项目管理机制以及用人等多个方面都存在着体制上的问题，铁厂从投产之始便财政亏损，项目实施过程遇到了不少不可抗力和避免不了的制度障碍，张之洞为此心力交困。 ??铁厂另找出路是必然的了，项目管理模式也必须有所创新！最初，张之洞原想把工厂承包给洋人，遭到同僚们的反对，但是确实项目又无法进行下去，本来张之洞不想要盛宣怀插手铁厂，可此时万般无奈，也就只好把工厂交给盛宣怀招商承办。 ??光绪二十二年四月二十日（1896年6月1日）张之洞正式札委盛宣怀督办铁厂，汉阳铁厂从此走上官督商办的道路。十天后，盛宣怀以“督办湖北铁厂头品顶戴”的名义发布招募湖北铁厂股东公告，一月后集资达500万两。这是盛宣怀上任后办的第一件事——项目融资（需要说明的是，在此之前也不单纯是拨款，也曾有过借款的事情，而且是从洋人那里借，但是因为是纯粹的借，和融资相比毕竟不是一个层次上的事情）；接着，盛宣怀着手解决燃料问题。1898年在江西找着了“磺轻灰少，足合炼钢之用”的萍乡煤，盛宣怀于是在萍乡圈地，投入500万两扩大萍乡煤矿。与此同时，盛宣怀带人出国考察，考察结果：“始知张之洞原订机炉，系用酸法，不能去磷……”。为此，盛宣怀又对设备进行改造，并聘洋人参与管理。其中颇有名气的是卢森堡人吕贝尔，他先任高炉炉长，后升任总工程师、副厂长，在汉阳铁厂工作二十年。看，商人就是商人，管理起来比没有赚钱压力的官僚要有效得多。 ??在“官督商办”的过程中，由译员出身的李维格任总稽查，应该是随着公司所有制的变化，项目经理进行了更换。汉阳铁厂又与大冶铁矿、萍乡煤矿形成系列，一度颇有生机，1908年，在张之洞死前的一年，盛宣怀奏准将汉阳铁厂、大冶铁矿、萍乡煤矿合并，完成了管理层并购的行为，彻底改制为商办汉冶萍煤铁厂矿股份有限公司，至辛亥革命前，约年产生铁8万吨、钢近4万吨、钢轨2万吨。然而，公司除第一次世界大战间始见盈余外，财政常陷困境，外债沉重，抗日战争初期，汉阳铁厂部分冶炼设备西迁重庆，所余被日军侵占，昔时傲视东亚的雄厂仅留下残垣断壁。 ??从以上的介绍中，我们可以看到，整个项目的实施过程充满了艰辛，而从实施的结果看，也是一次事实上失败的项目尝试，当然，原因多多，这里先不去细说它，但是，如果我们按照现代项目管理的理论方法体系来看张探花的项目管理过程，所谓的九大知识体系都得到了体现，但是都没有做好，不过，很遗憾地是，只能成为一个算作“教训”性质的项目管理案例了，尽管如此，还是为中国的项目管理历史写下了重重的一笔。 ??作为第一讲，我还是想通过这个例子来说明一下项目的整体管理、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。 ??大家也许很奇怪，为什么我的讲法和其他任何老师都不一样，我是见过一些老师的项目管理课的，首先要介绍的是项目的定义和主要特征，但是我们直到现在还没有介绍什么是项目呢，这里，补上一句关于项目的介绍，尽管我对这个定义有自己的看法，也就是，它并不那么贴切或者唯一性地确定了项目的范畴。 ??不那么严格地说，项目是指为创造某个独特的产品或服务所做的一次性努力，在张之洞的例子中，近代的铁厂是中国没有过的，干将莫邪时代的炼剑炉不算，所以是独特的，它也是要有产品的，尽管服务也会伴随着产品出现，在这里，就是买去铁加工制品的那些人了，象在北方修铁路的李合肥就是产品的服务对象，一次性这个概念我现在认为对于项目不是一个很好的限定，因为广义的一次性和狭义的一次性是没有一个明确的界限的，比如，婚姻是一个项目，这个项目应该是一次性的，但是时间那么长，还能算一次性吗？张探花的项目也是这样，几个相关项目纠合在一起，预计在一定阶段结束的项目却迟迟拖期，这样的一次性也实在过于模糊了，我是建议从广义和宏观的角度去理解项目的。 ??据传说，项目的特性有三个：独特性，一次性，目的性。独特性其实应该说它不象财务的报销那样，每天尽管报销的单据不一样，但是事情却没有本质的差别，而项目则有所不同，尤其在一个公司里，做一个项目就不可能再做一次同一个项目，当然，比尔开发了Windows，我们的公司再去开发不同的字处理软件或者媒体播放软件就是在Windows之外做了其他的项目，不同公司间在开发同一功能的系统间就有共同的地方了，广义上看，他们做的差不多的项目，但是，就一个公司来说，很难做到做两次同样的事情。张之洞也一样，他的铁厂规模如此巨大，跟不可能有财力去同时做两个类似的项目（当然，同一个工厂里有两个一样的高炉不算）。目的性则更容易理解，张总督的目的是富国强兵，这是高尚的目的。公司的目的则是占领市场，多赚人民币或者美元，按照马斯洛的需求层次学说，稍微有点想法的公司经理也许还有实现自身价值，留下些痕迹在人世间的目的。对于为张之洞进行融资、改变项目管理模式的盛宣怀来说，也不是为了钱，而是为了实现自身的价值，即他也到了需求的最高层次。 ??我们再来审视一下这整个项目进行中存在的一些问题： ??首先是经费不足：原投资计划大大超出，财政拨款又是一张空头支票。张总督为了筹款一度什么手段都用过。 ??其次是燃料问题：铁厂燃料（包括焦炭）最初来自马鞍山，不仅产量有限，且含硫高，不能作工业用煤。此时铁厂生产用煤从开平运抵，甚至从英国、德国进口，其成本可想而知！所以，高炉在1894年6月投产后，不到半年就停下来了。 ??第三：冗员太多，管理不善，浪费巨大。不但从海外招聘的技术人员超过了当时需要的人数，且工资奇高，而那些管理人员也都是些官员的亲戚朋友，招来容易辞退难！造成人力开支大大超过预算。 ??此外，不懂专业也造成了很大的浪费。 ??有这么一件事：张之洞委托驻英公使刘瑞芬订购炉机，英人说要先化验中国矿石和焦炭的属性，张之洞以为英人有意抬价，勃然大怒，曰：“以中国之大，何所不有”。后来，英人按英国煤、矿的属性，提供一套高炉。结果，因酸硷不合，铁水与炉渣混在一起流不出来，结成了一个大约20立方、重约100多吨的大铁坨。至今这个铁坨还在国棉一厂南门外躺着！ |
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