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1.高质量是维续企业永续经营的关键
高质量的成本不仅不是高成本,高质量的成本不仅是最低的,也是提高企业竞争力,基业常青企业,打造“百年”老店的关键。日本的管理阶层采纳了连锁反应的观念,从1950年开始,大家的共同目标都是“质量第一”。
2.提高质量的流程图
质量的提高包含了整个生产线,从进料到交货以及设计来产品与服务。从图中可以看出,从研究、设计、材料与设备采购、到生产、装配、检验,最后营销各个环节共同作用决定了产品的质量,因此,质量涉及企业的各个层级、各个岗位,必须全员参与;但除了每一个部门、每一个单位和每一个人都做好自己的工作之外,更重要的是高层领导重视质量工作,做好系统设计以及部门、专业的协调等问题。
3.致命恶疾
一是缺乏统一一致的目标;
二是短视急功近利;
三是绩效考核和评估;
四是管理层频繁流动、跳槽成风;
五是管理层只注视看得见的数字,不关注看不见的数字或指标。
领导任期短,为了获得升迁,必须在短期内出成效、出成绩,当然只关注短期成效、关注数字、关注指标。换领导,如换单位。
体现在高校和科研单位,只重视数量,不重视水平和质量。XX大学发表一篇SCI论文,奖励1万元,有人每年发表几十篇论文。为完成专利指标,YY公司每年投入800多万元。冯学荣:印度在大英帝国殖民时代,曾经有一个很经典的案例,当时德里地区的眼镜蛇泛滥成灾,对人们的生活造成了困扰和威胁,英印殖民政府为了消灭眼镜蛇,设立了经费奖励猎蛇者,鼓励人们捕杀眼镜蛇,每杀一条,奖励多少钱。这个经济政策实施不久之后,人们很困惑地发现:眼镜蛇不但没有减少、而且是增加了,拿着死蛇前来领赏的人们越来愈多,英印殖民政府一查才发现:原来有很多“刁民”为了领取政府的赏金、竟然办起了养蛇场。不是所有成效都可以量化,非要数字化、非要量化,就是把复杂问题简单化了。
进行绩效考核、进行排名,首先是无视正态分布的现实;更严重的是在进行零和博弈,是在鼓励内部竞争,打击合作。
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