本人在企业工作了二十多年，从事的是最需要团队合作的软件开发，直接带过的部门人数达几百，因此，就软件开发企业中的团队管理有一些体会，供博主参考：

1）建立明确的部门风气(文化)。一个部门好不好，是否有战斗力，部门风气(环境)有几乎决定性的作用。
我的方法之一是自己以身做责，要求别人的，自己先做到，自己做不到的，就不(至少是明的)要求手下做到。比如，为了树立部门在任务紧张阶段能全力拼搏的风气，我坚持在部门中第一个来，最后一个走，天天全程"陪"手下工作，周六/周日加班也是如此，如此持续了多久记不住了，该以年计吧。直到手下们养成了事情紧张时能全力以赴的习惯，并开始“赶”我提前回家（毕竟有“领导”在一边陪着干活多少有些不自在的。嘿嘿。）为止，才逐渐不再如此了。但部门“狼”气已经养成，虽然我现在不直接带这个部门了，但这个部门仍然是公司中公认的“战斗力”最强的队伍。
方法之二是坚持最大限度的“公开，公平，公正”。比如，和大多数企业一样，我们公司的个人工资待遇是相互保密的，每年工资调整(加工资)基本由部长（按公司大政策）说了算。而我采用的方法是部分公开，由项目经理们(中层干部)一起来评议（打分）自己(和他人)手下程序员的表现，并由此决定其工资的调整与否和幅度。而项目经理们的评议由我自己做，并公开反馈给他们。而评议本身，以工作业绩为主，并要得到大多数项目经理们的认可，因此，相对就比较“公平，公正”，当然，也有自己认为对的观点一开始不被大家认可的时候，这时，就要尽力说服大家，而非"压服"大家。一个部门做事都相对“公平，公正”了，正能量自然就多了，工作相对就好做了。
方法之三是坚持集体荣誉。在一切场合鼓吹和"证明"干得好要大家一起努力(因此也是大家的功劳)，干不好则大家一起倒霉，从部长到程序员谁也不能独善其身。最忌讳的是把部门的成功归于部长一个人的功劳。

2）尽可能制定明确的工作制度和流程，责任明确，责权统一。
这里有三点，其一是制定明确的工作制度和流程。比如，部门中明确规定每周一确定时间开项目经理们会议，由各个项目经理们汇报一周工作进度及情况，并当场给予点评和指示。对于工作流程(开发流程)有明确的规定，一步一步该如何执行，如因客观原因要改变流程，则必须在部门会议上当众提出并说明理由。在日常中，也会不时找各项目组中程序员了解实际情况，以便于在项目经理有偏差时，可以在部门会议上及时纠正。但是，这里有一个重要之处是部门的制度和规定是和项目经理们一起讨论修改出来的，不是从哪里抄过来或自己拍脑袋定的。有一次，为了一个流程，我先拉一草稿，然后大家讨论，到最终确定时，花了一年半时间。但一旦订立，则要求所有人员必须执行。
其二是责任明确。我对手下说的最多的话是"没活干找我(部长责任)，干不好找你们(项目经理责任)"，对公司的各项要求，我会明确和项目经理们交代清楚，并一起商讨明确如何一起"对付"，而不只是"传达"。而对手下如何完成工作，达到目标，一是工作流程本身就像一份工作指南，二是根据情况及时加以指示和指导。安排工作时要考虑手下是否能有能力和资源完成，最忌讳的是光给任务不管死活。
其三是责权统一。项目经理们对自己手下的程序员的工作安排，我极少做干涉(感觉安排不妥也是和项目经理建议，让他们自己理解后再自己做调整)。另外，虽然公司没有授权，但我授权手下的项目经理们决定自己手下的程序员的待遇。当程序员和项目经理有矛盾时，我坚决维护项目经理们的权威（当然，是项目经理错时，我会和项目经理说清楚道理，然后让他自己妥善解决）。

3）帮手下明确其奋斗目标。对需要提高的手下，一般我会和他明确需要学习提高些什么技术，知识，关键是会和他明确学习了这个会对他自己有何益处或会避免什么潜在的不利。当然，最后的决定是他们自己做的，往往在说透了以后，他们会努力提高自己的(混日子的毕竟是少数)。对那些明确了要求也不提高的，在以后失去了机会或吃了亏，那他们也就没话说了。对当前做得还不错的且有潜力手下，我一般会和他们一起做"人生规划"，给予其更多的责任，让他们能有机会挑战更高的困难，当然，当他们挑战成功，经验丰富了，也及时推他们到更高的位置上去。

4）积极为手下争取其应有的利益。我经常和手下说的一句是：当年是我带你们上了这条"贼船"的，因此，我要对你们"负责"。因此，在一切外部环境中，为手下，为部门争取其应有的利益，是部门负责人的一项义不容辞的义务。

注：本文为davidli91网友在彭真明老师的“科研团队的苦恼”http://blog.sciencenet.cn/home.php?mod=space&uid=425437&do=blog&id=799866博文中留下的评论。