从第二次世界大战中美国曼哈顿原子弹研制计划，到上世纪六十年代日本马自达公司成功研发出汽油转子发动机而实现量产化，再到当代大学中的国家重点实验室里有组织的科研，均无一例外地涉及科研管理这一重要话题。科研管理的实质是管理科研活动，它与企业管理、金融管理、行政管理一样，都具有管理的工作特征。但是，与其他几类管理活动所不同的是，它管理的活动是具有高度创新性的，以产生新发现、新方法、新技术的成果为终极目标。科研人员需要了解科研管理，不仅因为科研人员在团队环境下是被管理的一份子，而且也经常是从事管理自己和管理他人活动的主人翁。

概括来讲，科研管理是解决人员、经费、设备、时间、成果中的问题的活动。小规模的科研管理依靠科研人员自己一个人就能解决好。大规模的科研管理则需要有专职管理人员和相关职能部门来负责。专职管理人员还可以按照分工不同，分为技术管理人员（例如具有科学或工程技术博士学位的总工程师、首席科学家）和项目管理人员（例如具有工商管理硕士学位或商业学士学位的项目经理）。技术管理人员更加偏重成果管理（即从专业技术上如何产生成果），而项目管理人员更加偏重人员、经费、设备、时间（即从工作流程上如何克服各种困难）。

以大学中的科研为例，科研人员拿到研究资金后，需要对学术项目的实施和财务管理负有全部责任，并需要得到来自院系和学校层面的各种职能部门的业务支持，包括组建科研团队、交涉研究合同、批准帐户开立和资金预支、采购服务等。技术管理人员除了需要完成团队培训和具体科研工作外，还需要与项目管理人员分工承担以下科研管理职责：项目在人员、资金、设备、时间、成果上的管理和实施，确保安全的工作环境，遵守监管要求，管理利益冲突和披露，向资助方和相关各方通报项目进展等。学院、研究所和实验室负责向科研人员提供服务和匹配经费支持，并对其进行科研绩效考核管理。学校一级的科研管理机构则负责解决在全校范围内的资源协调和经费审批等。学校的财务部门和采购部门也有各自的科研管理支持职责和严格的工作流程。

抛开上述那些纷繁复杂的业务流程和繁文缛节，可以看出，在科研管理上的两个核心实际上是技术管理和项目管理，因为它们是科研项目能否成功完成的两个决定性因素。谈科研管理，主要就是谈这两个管理。这两个管理者就分别好比是一支军队的主帅和监军。

最先研究出原子弹的项目是美国的曼哈顿工程，而其技术领导人是著名的核物理学家罗伯特·奥本海默博士。他因此被称为原子弹之父。奥本海默的研究范围很广，从天文、宇宙射线、原子核、量子电动力学到基本粒子。而且，他很有辩才，擅长组织管理能力，精通八种语言。奥本海默曾经担任美国加州大学伯克利分校物理学教授（1929-1947年）、美国洛斯阿拉莫斯国家实验室主任（二战期间）、加州理工学院教授（二战后短期）、普林斯顿大学高等研究院所长（1947-1966年）。后人曾经评价说：“奥本海默是那个时代的伟大科学领袖，是本世纪最杰出的人物之一。”由此可见，科研管理的技术管理负责人必须具有崇高的专业威望，不仅需要在某个领域成为专家，而且最好能够具有宽广的专业背景和系统工程的思想和视角。

曼哈顿原子弹工程的项目管理负责人是莱斯利·格罗夫斯少将。他率领一支工兵特种部队，与洛斯阿拉莫斯国家实验室的科学家们一道，通过10万多人和24亿美元资金的支持，研制出了原子弹。近年来，各国的大学越来越重视项目管理工作，并开始在科研项目和重点实验室内设立专职的项目管理岗位（Research Manager，科研经理）。这个职位在现代职场中正在演化成为一个独特的新的专业角色，其全球市场需求每年在快速增长。科研经理的学历背景较多为工商管理或市场营销的硕士或本科，也有少数人员出自科学技术专业。科研经理需要具备优秀的数据分析技能、交流沟通技能和整体策划能力。作为项目经理，科研经理的日常工作职责主要包括：协助技术管理负责人起草研究建议书，管理预算，与客户和供应商举行会议，展示汇报研究成果，管理知识产权，检查监督数据保密合规，管理项目流程、时间和创新性风险等。

科研管理是个很大的话题。要想做好科研管理，不仅需要熟悉学术机构的相关工作流程和所涉部门，而且需要管理好科研项目的日常进展。如果想成就一番出色的科研管理，要么可以选择在专业技术上发展成为学术带头人，要么可以选择在工商管理硕士（MBA）的道路上发展成为强有力的项目管理者。这两个角色对于有组织的大规模科研工作来讲都至关重要，缺一不可。当然，出于对专业学术成就的传统重视文化，科研机构和大学中的行政管理职务（例如校长、院长、所长、实验室主任）通常需要由德高望重的院士或教授担任，仅具有MBA背景的项目管理者是无缘这些光环的，而且他们的名字也很少出现在发表的论文或专著中——他们更多地是在幕后默默地奉献。但实际上，在科研工作中，每个岗位都有自己的快乐和值得被人尊重的职业发展路径。