关于建立安全管理体系的想法

怎样把生产管理程序、安全健康管理程序分开来呢？只有按照事故致因理论（用事故致因模型）来做。管安全，就是预防事故，预防事故就要解决事故原因，也就是，解决事故原因的程序、做法、制度（它们解决事故致因模型上的事故原因），就是安全方面的，在安全管理体系中必须包括，重要的事项建立程序，不重要的当然就不用建立了。这里的安全，包括健康，所以所建立的安全管理体系事实上是安全健康管理体系，而不仅仅是安全管理体系。这个问题要在体系建立的一开始就需要说清楚（通过妥善定义事故）。无论如何，事故致因理论至关重要，没有这个理论根据，就不知道需要建立什么程序，遗憾的是一些企业还没有系统的安全科学基础知识，就开始建立安全管理体系了。典型的是，事故、隐患、危险源、重大危险源、危险因素、有害因素、风险、职业病、安全生产、公共安全、员工能力、员工素质、控制、预防等概念还都在争论不休，在内部都还没达成一致理解，怎么建立管理体系、执行体系来管理安全呢？体系，涉及到组织里面的每一个人，全体员工没有一致性的理解是没法执行、带来效果的，在建立阶段就很难。

建立安全健康环境质量一体化体系也是一种不错的先择，这样施工质量、工作质量、预防事故的问题都包括在内了。事实上，安全健康环境质量管理都是在“预防事故”，都是在防止意外事件。当然，由于行政上分开管理的原因，愿意分别建立安全健康、环境、质量的企业也不少。

建立管理体系，就要按照管理体系的规则来进行，必须有方针（及目标）、组织结构（部门设置、人员、职责分配等）、管理程序、作业指导等。建立管理体系，还是以国际标准或者具有国际背景的标准为依据（参考框架）比较好，因为这类标准是很多组织和个人、经过很多年的科学研究形成的，科学基础比较雄厚。不具有国际背景的标准，行业甚至国家标准，可能会有一些是出于某种需要、具有某种资源、为树立某个品牌等形成的，这类标准中的一些之科学依据并不充分，形势一过时间一过，标准就非常不好用了，所以尽可能不用此类标准作依据来建立管理体系。没有雄厚科学基础的做法，其可持续性非常差。

建立管理体系时，声明的业绩指标尽可能不绝对化（不使用绝对指标），追求的是持续改进，这样才能使管理体系健康发展和不断完善。建立的管理体系，应尽可能全面包含相关规定，这样不是体系维护的专职人员、法规识别的专职法务人员就可以不再看有关规定，看这个管理体系就可以了（我是这样理解的），否则，规定本已很多，再来一个内容繁多的体系，员工就感到非常烦躁了。有人抱怨体系太复杂、内容太多，但是如果问题真的复杂、确实需要精确管理，复杂也是没办法的事。

不少企业在体系名字上下功夫，以具有特色，甚至追求什么奖项。其实这是很大的误区，体系名字、文件内容、管理方法，再有特色都没用，最终衡量企业水平的是业绩（安全业绩就是事故率），不是体系的名字。业绩不好，证明不了体系的特色、证明不了其中的方法，想得奖项也是不可能的，即便通过多方努力得到了，也不会有长久意义。绝大多数企业的管理体系没有“特色名字”，特别是西方国家的企业，一般都类似地叫做“XXX公司安全健康管理体系”。

煤矿的管理体系不主张以矿井为建立体系的组织。矿井（一般指井下生产系统）是一个边界不清楚的组织（井上下不能分开，关系密切），或者很难称得上是一个组织，而管理体系标准要求建立的是组织的管理体系，不是生产系统的管理体系。当然要把组织定义为系统，那是另一个问题了。煤矿企业对地面安全有忽视、或者技能缺乏的迹象，严格控制（抓）井下人员的违章操做，但对地面的司机开车，没人关心系安全带与否，也不会解决、不投入精力去研究和管理，似乎不是大事，每日常态。在地面上违章、没有安全意识，到井下就安全了？其实，安全事故的发生，从人的行为看，都直接由不安全动作引起，从物态看，都直接由物理、化学、生物机制引起，差别能大到哪里去呢？不看到共性，井下安全也管不了，要说地面井下安全有区别，那运输和掘进都在井下，它们的差别还大着呢，为什么可以一起管？安全，当前其实就主要是一个事情，遵守规章！

关于应急管理程序，“应急”其实有两种含义，一种是“大应急”一种是“小应急”，对于没有安全管理（事故预防）体系的组织来说，可理解为“大应急”，含预防、准备、响应、恢复4个阶段的内容，对于有安全管理（事故预防）体系的组织来说，可理解为“小应急”，预防和准备是事故前的事情，而响应才是灾后的事情。不管怎么理解，凡事有人管、有程序管就好。