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张之洞汉阳铁厂建设中的项目管理3
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| ??我们从项目整体管理、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理这九大体系来对张之洞的项目管理过程进行一下分析。 ?? ??这九大知识体系的划分是老外们给出来的，事实上，它是按照不同功能将整个项目人为地割裂开来的一种划分方式，稍微动一个脑子就可以发现，这所谓的九大知识体系其实都是相互纠缠在一起的，可以说任何一个体系在任何一个阶段都离不开另外八个体系，但是，如果纯粹从项目运作的所谓四步曲去看项目却是远远不够的，还需要将项目从功能这个角度分开去看，于是，有了这以上的九大体系。我们分别论述一下。 ?? ??1、先说项目整体管理或者集成管理。整体管理就是包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程，换句话说，就是确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。项目的主持者要从项目各类资源的整合、对各种条件约束的研究、环境是否适宜执行它等多个方面来宏观地考虑，这个工作最好由这个项目经理加上其上层总经理来做，在张之洞的项目里，负担这个角色的人既不能是负责具体管理和技术工作的留洋学生陈念仍，也不能只是项目经理蔡锡勇，而主要是湖广总督张之洞。在铁厂项目的管理过程中，他甚至必须考虑到太后和皇帝是不是都支持这个项目的全过程，自己的政敌会不会一边看笑话，会不会阻挠项目的进行，等等。这个整体管理除了大的宏观的方面外，还应该具体到技术层面上的事情，而且要因时顺势来做。例如，铁厂的选址，究竟在哪里作为铁厂厂址最好？所购买的设备是否就是合适铁矿石的冶炼，事实上，在这个问题上，汉阳铁厂是出了问题的，因为当时的铁矿石含磷量多高，而原来的贝塞麦转炉不能有效去磷，只有到了盛宣怀接手后才将其换为马丁平炉，解决了铁脆性过大的大问题。应该说，在整体管理方面，很容易有太多不合适的地方，一个问题考虑不到，就可能造成整体上的问题出现，必须慎之又慎。 ?? ??整体管理包含的几个主要过程有： ??（1）项目计划制定，搜集其他计划编制过程的结果，并将她们整合为一个协调一致的文件。在九大知识体系中，有各个层面的项目计划， ??（2）项目计划执行，实施计划。该招人时就招人，任务分解，然后该采购的采购，该建设的建设。 ??（3）整体变更控制，包括调整整个项目的变更的问题。我们经常在工作中遇到项目中途变更的问题，甚至需要直接调整整个的项目的方向。虽然痛苦也要进行，张之洞的铁厂在甲午战争期间无以为继，就只好改变项目的运作模式，由官办改为官督商办。 ?? ??2、再来看项目范围管理。项目的范围指项目的最终成果和产生该成果需要做的全部工作，也是个全局变量，对于张之洞的项目来说，我们知道，其最终成果就应该是建造成一个具备生产能力的铁厂，而全部相关工作则应该有建造厂房、购买设备、聘用人员、以及运作整个项目的全部工作。项目范围是制定项目计划的基础，它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程。范围管理的主要内容有四个： ??（1）确定项目目标：这个一般在可行性论证里也已经涉及到了，在张总督的脑子里，这甚至是数年前在其他地方就已经确定了的东西，对于我们日常工作中的小项目来说，可能项目目标的确定是市场需求的推动，也可能是企业内部的需要，当然，也有可能是对企业战略发展前瞻性的需要。 ??（2）规划项目范围。即根据项目目标编制项目范围说明书，这个说明书不同类型的项目也都有相对规范的过程。就象我们做项目要画甘特图一样，到底多少工作，牵扯到哪些方面，都在这个范围说明书里有了定义。 ??（3）制定范围管理计划。即描述如何管理和变更项目范围，包括对变更的评估和实施变更的程序规定等：我家正在准备装修，就要制定一个装修的范围计划，要吊顶、刷墙、铺砖和地板、做门等，这些都是范围管理要做的计划的重要内容。 ??（4）建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的重要手段 ?? ??3、时间管理。有一个数字，失败的IT项目平均超出时间大约是估计的222%，在项目的执行过程中，什么意外都可能发生，所以，拖期现象已经是必然会发生的，这自然也让张之洞头疼，对于他的铁厂，因为开始并不会立刻产生效益，所以来自上面的拨款就不见得可以保证，再加上当时修颐和园的钱也占去不少，而工厂的耗费是连续的巨大的，于是，不断因为钱的问题而产生工程拖期的状况。对于张之洞这类手中有权力而又想做事的人来说，尽管他在湖广的任职时间长达20多年，但是仍然希望能够多快好省地看到自己项目执行的成果，所以总在着急，却因为没有一个现代项目管理的思想指导而不断陷入困境。我们现在有项目的网络图、甘特图、关键路径法、技术评审技术(PERT)等方法，还有Project这样的软件，所以在时间管理方面应该有了比较有效的手段。当然，还有那些帮助项目经理尽量提前工期的方法和技术。 ?? ??4、成本管理，实际上，在汉阳铁厂这个项目上，张总督并没有考虑到成本，这一点还不如三峡工程，尽管会在真正期间出现问题，或者在环境保护保持方面存在一些问题，如海水倒灌，我们还是对其进行了成本的估算、预算和控制的。 ?? ??5、质量管理。时间是项目执行的瓶颈问题，而质量则是项目的核心问题。这里的质量不仅仅指产品（或硬件或软件）本身应该具备的性质，还有项目执行和管理的质量。对于汉阳铁厂这个项目，项目管理的质量开始几乎无从谈起，之后还算是有些可说的地方了，比如请盛宣怀来经营，说到产品质量，如果铁厂真的只能生产出几坨没有用处的生铁的话，那么这个项目留到现在只能是教训，而没有任何经验可谈，但是，随着项目管理方法在当时的发展，毕竟是有了很大的效益的，而这效益则直接来源于项目的质量。项目质量管理中的质量ISO曾经定义过：“反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。具体而言，可以是Conformance to Requirement要求的一致性，即项目的过程和产品满足书面规范的要求，适用性则是指产品能按照对它的计划那样进行使用。 ?? ??6、人力资源管理。人才在任何时候都是缺乏的，在晚清那种状况下，更是不可能多到用不完，对于一件事情来说，人才可以做到干净利索，而一般的庸人则事倍功半。而一般情况下，对于一个项目经理来说，手下的人总不可能都是能干的人才，也有事务性的人，所以，如何在项目执行过程中做好人力资源管理就是很大的问题，那些海外的大企业的人力资源部的经理的年薪也是非常高的，可见这个问题的重要程度。张之洞在汉阳铁厂项目中就起用了很多不同类型的人为他工作，除了上面提到过的几位外，还有一个赵茂昌，在两广任上，这位赵先生就曾经为张之洞开闱赌提出过可操作性的执行方案，在铁厂的选址、采购方面上也是上窜下跳，自己吃够了回扣，还显得非常能干的样子，博得了张之洞的信任。但是，小人有小人的用处，正如乾隆不诛和坤一样，在现代项目管理中也存在类似的问题，你只要做到在你的项目里人尽其用就可以了。中国从来都不乏用人的故事，甚至随口就可以举出无穷多个例子来。 ??（1）孔子对自己弟子能力的透彻了解。 ??（2）刘邦和韩信的对话，刘邦和群臣关于“功人”和“功狗”的对话，以及下面的对话：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不知子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” ??（3）诸葛亮和周瑜、诸葛亮和庞统、吴用和朱武，当一个项目组有两个牛人的时候。 ??（4）曾国藩和李鸿章、刘铭传等。 ??（5）毛主席手下的技术型人才，给华罗庚的信。 ??但是，中国人都是从政治这个角度上用人，并没有什么比较规范的用人思路，西方的人力资源管理就是把用人问题给制度化了，保持了一致性，对于人的评价也有了一个比较好的易操作的方法。 ??7、沟通管理。张之洞并不是一个容易沟通擅长沟通的人，他本来属于清流这个圈子里的人（大概中国科学院的研究人员都是属于清流这个范畴的人，实际上，当李远哲帮助李登辉参选台湾总统的时候，我们的人民日报上的评论就是他作为清流出现为老李拉到了不少选票，因为大家都知道清流的操守总是还不错），象我们在电视里见到的御史，看见不合适的就要上折参人的，所以得罪了很多人。在他开始作为一方大员来考虑整个区域的经济发展的时候，才意识到有些清流的做法并不那么科学，所谓的不当家不知柴米贵。但是原来得罪的人却时时盯着他，所以，在这个问题上，张费了很多脑子来防范人际关系上的尔谀我诈。还有那些不想做这个项目的人的消极怠工问题，我们在部门做项目经常可以看到这样的情形，别的部门因为没有切身的利益关系，也就不愿意协助，这就需要作为项目经理的人具备非常完美的协调本事。对于张之洞来说，湖北的地方官对他就不太买帐，这位地方官叫谭继洵，是著名维新派人物谭嗣同的爸爸，但是这位爸爸却是个因循守旧的昏聩之高官。尽管因为官没有大过张之洞而有些事不得不听，也至少没有积极配合张总督的这个大项目的管理工作。 |
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