距离已经消失，要么创新，要么死亡。

——托马斯·彼得斯

周机灵：老师，最近当您的助理，我突然发现做助理最离不开的就是便利贴了。您布置任务的要点、办公室重要事件提醒等等，用便利贴记录再方便不过了。任务完成后将它撕掉还不会有任何痕迹。在我看来，这真的算得上是伟大的创新产品了。

辰经纶：是啊，便利贴现在已经是办公必需品了，对使用者工作效率的提高是有极大的帮助。说到这儿，小周，顺便考你一下，你知道便利贴是哪年发明的吗？

冯热闹：啊，便利贴也属于发明的一种呀……

周机灵：还真没关注过。

辰经纶：便利贴诞生于1974年。不过，与一般创新产品的诞生过程有所不同，便利贴的发明十分偶然。最开始呢，3M公司里科学家的目标是研究出一种黏性很强的胶，但研究失败，得到的胶黏性远达不到预期，是一种弱胶。就在这个时候，公司的一位员工正因夹在诗集的书签总是滑落而烦恼，他想要制作一种可以重复粘贴、不会随意脱落的便条纸代替书签。于是科学家发明的弱胶被他涂在纸条的背面，这就是最早的“便利贴”。但便利贴刚发明出来的时候市场反应并不好。

周机灵：可现在便利贴算得上是家喻户晓的“明星产品”了，而且还带来一些市场的连锁反应。您知道吗，有一家SNS互动门户网站，是提供创新的、极具创意的互联网公共服务，这家网站的名字就叫“便利贴”。另外，便利贴这种随处贴随时撕的特性还衍生出台湾一个电视剧里“便利贴女孩”的角色，这个概念一度取代“灰姑娘”成为台湾最热门的词汇。

辰经纶：一个新产品的产生，必然会带来积极的影响。创新的利弊有时候也是需要时间来验证的。就像城市中设置的公共自行车，随着市民对它的接受，这样的公共服务也就慢慢体现出了它的价值，一方面便利了公众出行，另一方面也从某方面减轻了交通压力。

周机灵：老师，您觉得共享单车属于城市公共管理中的一种创新吗？

辰经纶：是的。创新一种管理模式，首先管理者要转变管理思想，保持思维活跃，敢于突破固有的模式。

周机灵：可是，老师，您觉得怎样才能培养这种思维，形成一个思维活跃的组织呢？

辰经纶：我带过一个博士，在她刚来到这里时，我对她的第一条要求就是抛掉以前固有的那种科研思维模式，逐渐形成更为发散的思维。你也参加过几次会议，其中有一个亮点环节为会议评述。在评述中，我们可以更深刻地理解演讲者做的研究，并且激发大家的思考，从多个方面看待这个研究，说不定还能从中找出新的创新点，发现新的研究内容。但是这项任务若要做得好，需要求评述人能涉猎同一科学领域的多个方面。会议上肯定会出现不同研究方向的文章。没有一定的知识支撑，又怎样做出精彩的评述，提出创新点，从而引发大家的思考呢？这时候就要求对这一领域融会贯通，不可能所有方面的东西你都精通，所以只能在我们已经学到的知识中，用发散思维，从你的角度来评述这个研究内容。我在对于研究生的培养上，不会要求她每天都要坐班，逼着一个人一直待在工作室。在这种强制的压力下，如果她又带一点抵触情绪的话，思维估计也不敢活跃了吧。我们团队的工作每次都是集中起来把任务做完。平时虽不要求每天坐班，但是在有任务的时候，要能立即集中起来完成任务。我的这种管理模式应该可以说是给了大家一种相对宽松的组织氛围。在更舒适的氛围中能把任务做完，为什么不这样做呢？

周机灵：是的是的，那这就是说组织的氛围其实也是成员形成创新思维方式的一种影响因素了？

辰经纶：谈到对个人的创新思维培养与激发，不得不提起现在各个期刊收录文章的标准：权威期刊专家在审稿的时候往往都偏于保守，那种按部就班的研究内容往往能得到专家的认可。恰恰相反，那种另辟蹊径的，具有创新性的研究内容却总是遭到拒绝，这类文章只能投于相对不是很好的期刊。

周机灵：那，您常常和我们说，科研里面要创新，可是这样的情况，在这样的环境下会削弱那些想要发文章的研究者大胆创新的信心吧？

辰经纶：是的，对于那些有要求必须要发文章的研究者而言，与其费尽脑细胞写出一篇具有创新性的文章，倒不如满足“好”的期刊的审稿口味，争取发表来得实际。

周机灵：对对，这可能就是对于我们这些学生最实际，最起码的追求。我们必须要毕业啊。

辰经纶：很多大学一般都会有发论文进行金钱奖励的政策，发到不同档次的期刊，奖励的钱数自然也不同，那么学生肯定也是会想办法发核心期刊啊。相对于高校而言，科学院的政策是有所差别的。在科学院不要求发论文，即使在Nature和Science上发了文章，也不会有什么大奖励，每个人的工资也不是靠发论文得来的，都是要自己出去找项目做，收入按照做的项目进行计算。这就具有一定的发散性，不会要求研究者一直窝在办公室里搞研究。在发散空间里，项目做得多，在项目中也能找到创新点，同时这样写出来的文章不会是空想、毫无使用价值的研究，一定是能为组织所用的。

周机灵：那这就要求机构机制首先要有创新管理模式，这样组织中的成员才能按照这种方式做。

辰经纶：所以我一直强调机构创新，任何组织机构只有根据环境进行调整和革新，才能顺利发展。组织机构的管理模式不能是一成不变的，一味地守着固有的管理模式只会阻碍组织发展。我们常提到的“温州发展模式”和“苏南模式”，虽然这两种经济发展模式极大地促进了当地的经济发展，但是在全球化趋势逐渐加强的形势下，这种模式中的政府与市场都会面临挑战。进行改革创新就是保持动态平衡的关键所在。城市经济发展模式需要变革，同样大学的组织机构也是一样，每个学院管理模式的调整虽然艰难，但是真的能给个人带来不同程度的体验，活跃组织环境，同时也能提高科研产出，墨守陈规、不愿意接受改变也必定看不到组织的发展潜力。

周机灵：老师，那在对组织机构的管理问题上，应该怎么去实现创新这一目标呢？

辰经纶：管理者可以着重考虑组织文化的创新。改革的第一步是组织成员先要能接受管理者提出的改革措施。营造一个开放的、发散的具有创新精神的组织文化氛围是很必要的，所以从组织文化创新入手可谓是一个很好的起点。

周机灵：那么，该如何培养组织成员的创新思维呢？

辰经纶：这就成为另外一个问题了，有了鼓励创新的文化氛围，管理者再制定相应的激励措施和灵活的弹性工作安排，才能更好地激励个体在创新方面发挥更大的潜力。组织的管理模式一定要适应外界环境的变化，及时察觉到组织管理中与环境不适应的地方，才能更好地进行组织创新管理，适时地提出一定的创新管理模式才能更为组织成员所接受，并且也会给予管理者一定的底气去推行这套管理模式。

周机灵：可是，管理模式的变革肯定会损害一部分人的利益，这也一定会成为管理创新中的一个阻碍啊。

辰经纶：创新就是要勇于改变，但是改变的结果怎么样就不确定了。人总是要在尝试中寻找更好的管理方式。正是因为这样，敢于创新善于创新的管理者不多，每个管理者都不想在自己任职期间出现失败的改革，但是没有创新就不会发展。所以每一个管理模式的变革一定是经过深思熟虑而且富有勇气的。

周机灵：老师，刚才您讲的是组织机构的创新，但组织也一定会有发展战略制定的，那么战略创新和组织创新有先后顺序吗？

辰经纶：无论是企业还是高校都会有战略规划。战略创新代表着机构明天的发展方向，也是决定机构发展成功与否的一个关键因素。重大的战略创新往往是机构改变发展目标的结果。试想，如果组织创新走在前面，战略却没有跟上，就像我们所熟知的青岛一家家电集团。它的小家电之所以淡出消费者的视线，其实和它的管理者有很大的关系。这家公司的组织管理是很先进的，几乎不存在问题，但是它的发展战略过于陈旧，不能适应现代这个社会，所以即使组织管理做得再好，可能结果也不尽如人意。

周机灵：您刚才讲到的例子，创新这一管理目标处理是否得当就反映在了它的销量上。那么政府、高校这些组织的管理，又该如何衡量其创新做得是否好呢？好像这个评价没有什么固定的标准。

辰经纶：就像有人会拿论文的引用率来评价这篇论文的好坏。钱学森有些关于导弹研究方面的论文引用率很低，但它真的是没有用的研究吗？我们往往喜欢通过量化一些东西去评价这个东西，事实上，很多东西量化之后反映的并不是事实。评价这个管理目标现在比较常用的就是制定一套评价指标体系，而评价指标体系又会有很多种形式。

周机灵：刚才我们说的都是有关机构、组织之类小方面的创新目标的实现，那谈到国家对于创新战略的规划，让我想到了之前一位诺贝尔经济学奖得主、哥伦比亚大学教授Edmund Phelps。他曾表示，“十三五规划”好像有一种隐含的假定，那就是创新在很大程度上是可以接受引导，从而把创新引向一些希望优先发展的产业。好像创新是可以控制的，而且能够像控制投资一样容易地去控制创新。他的这种看法听起来似乎有一定的道理，但是国家不去规划创新发展的道路似乎也不行。

辰经纶：规划所倡导的创新理念没错，这位教授认为规划中将创新引导到了一些优先发展的产业上，有夸大的成分。我认为创新是不可以被引导的，而是要顺其自然发展，是不受政策控制的。创新当然要全面发展，但是根据国家的发展形势，要屹立于世界之林，中国的创新可能需要有一定的侧重点。而且中国有自己的经济发展模式，中国的经济行为从某种程度上说受到国家政策影响还是比较大的，国家的宏观调控也有一定的作用。“十三五”规划不是哪家的一面之词，它的制定要兼顾的方面很多，可以说也是具有一定客观性的。创新总是渗透在我们的工作生活中，看似复杂，却又无处不在，无论人还是机构，想要发展，都要把创新装在心中。