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作者：Michael Clarke；译者：周伊；校译：陈铭

来源：https://scholarlykitchen.sspnet.org/2019/04/26/revisiting-navigating-the-big-deal-a-guide-for-societies/

对于拥有自己期刊的学会来说，与商业出版商(或大型大学出版社)合作能够实现纵向和横向出版模式的巧妙融合。通过这种伙伴关系，学会能够参与到横向战略中去，从大型出版商的规模经济和捆绑战略(例如Big Deal)中获益。然而，过去10年出版商的营销手段和销售方式发生了变化，长期以来对学会期刊的估值产生了重大影响。这种转变可能会使一些学会被出版商“吃死”——未来很难更换出版商或将出版业务收回。只有设法寻找一种可行的许可策略，学会才能避免被锁定，并最大限度地从与出版商的伙伴关系中获益。

术语说明:这里的术语“Big Deal”指的是任何大型期刊聚合，包括“all-in”包(基本上包括了出版商所有的资源)和大的学科合集。这里不涉及二级分销商的聚合(例如，EBSCO和ProQuest的包)，也不针对日益流行的电子书打包。

出版许可协议

在背景方面，值得注意的是，专业和学术出版行业的一个特点是，许多书目都是由非营利组织和协会拥有的。我不知道在其他媒体领域是否也有类似的情况。这种独特的环境导致了出版许可协议的出现(有时也称为商业许可协议)，出版商并不拥有所有权，而是能够在有限时间内(通常5 - 10年)出版给定的书目并向学会支付版税(通常在保证一定提成的情况下根据收入决定)。这是租赁而不是购买。

如果学会拥有的期刊被商业化的小型独立出版商拥有，可能早就被大公司收购了。事实上，这种情况在现实中并不少见。Elsevier、Wolters Kluwer、Springer Nature、Taylor & Francis、SAGE和Wiley都是各种合并和收购的产物(现在这个当口，已经没有多少独立的商业出版公司可以收购了)。然而，学会很少会出售他们的期刊。因此，出版商和学会共同开发了出版许可协议作为资源聚合(对于出版商而言)和资产利用(对于学会而言)的手段。

通过与商业出版商(或其他组织，如大型大学出版社或更大的学会)签订许可协议，拥有专业期刊的学会就能够参与“Big Deal”，这是互惠互利的。对学会而言，有三个重要的好处：

w   避免被退订。“Big Deal”规定参与的图书馆不能取消包中的单个类目。

w   广泛分发。通过参与“Big Deal”，一个学会的期刊将会通过打包分发给所有的客户。分销网是成功销售的必要条件，但大多数学会都没有足够的规模来建立销售网络。事实证明，搭“Big Deal”的顺风车有利于学会众多期刊类目的分发，这也是学会的使命所在。

w   提高收入（潜在)。“Big Deal”能让学会在保证现有收入的基础上，通过加入打包计划获得定额增长的新收入。之所以说是“潜在的”，是因为新收入的权重还必须看目前的整体经济背景，与商业出版商合作的同时还要与自助出版进行对抗。

对于大型出版商来说，将学会期刊纳入其产品包内同样是有益的:

w   高价值内容。学会期刊通常都是知名品牌，从总体上看，它们使必须品变得更加必须。此时除了学会期刊外，出版商几乎没有其他的高质量内容可供选择，知名品牌已经被收购得差不多了，而且在现在这个成熟的市场中，创办新刊非常困难。学会期刊可以被整合进产品包中并带来即时价值——同时吸收一个活跃的学会也会提升出版商平台的使用率。

w   扩大规模经济。商业出版商(横向)战略的关键是跨越销售、营销、技术和生产，建立规模经济。更多种类的图书能够提高规模效应，最终提高出版商的利润率。

w   新收入。根据历史经验，新的图书能给出版商带来新的收入。出版商可以获得所有的订阅和其他收入 (只需向学会支付版税)，从而立即提高收入。

尽管越来越多的学会开始与大型出版商签订出版许可协议，但双方的合作并不完美。要理解其中的原因，必须深入研究一下“Big Deal”的定价和销售情况。

定价和打包很重要

“Big Deal”最初是一套期刊包，由各版权机构的书目组成。在“Big Deal”之前，图书馆都是从一个特定的出版商那里订阅各种各样的期刊。每种期刊都标明了订阅价格，仅此而已。“Big Deal”出现后，情况变得更加复杂。因为包内的许多期刊属于不同的学会(即便是出版商专有的期刊，通常也会保持独立的财务状况)，出版商不能简单地以批量折扣的方式将所有的期刊打包出售给图书馆(比如每个期刊15%的折扣)，因为这对发行量更大、实力更强的期刊来说是不利的。于是，出版商通过“补充包”的方式来解决这个问题(如下图所示)，图书馆在以全价续订当前已订期刊的基础上，还可以支付少量额外费用（具体金额取决于该机构订阅了多少包内内容）得到剩余的所有期刊（或是一个给定的期刊合集）。

             图1 核心期刊集和补充期刊集

举例来说，假设Journal of Unstable Chemistry (JUC)是一份独立出版的学会期刊，订阅价为1000美元，有1000个机构订阅者。拥有该期刊的学会——Bedfellows of Obtuse & Obsolete Methods (BOOM)——随后与出版商建立了合作，将JUC加入了出版商的“Big Deal”。原来的1000家机构将继续为JUC支付1000美元，但款项是给出版商而不是直接给学会(出版商之后根据出版许可协议条款支付学会版税)。但是，“Big Deal”的魔力在于：除了直接订阅JUC并接受“Big Deal”的这1000家机构之外，还有5000家接受“Big Deal”但并未订阅JUC的机构。因此，JUC虽然仍以同样的价格向1000名直接订阅机构分发期刊，但总订阅机构数量却有6000家。这样一来，学会通过补充订阅包提高了期刊的使用率，获得了一定的额外收入。虽然通过补充包获得的收入远比不上直接订阅，但也是学会能够筹措的资金。

收入可移植性和出版商锁定

参与打包计划的学会所面临的问题是所获得的收入不可移植。因为没有直接订阅学会期刊的机构与学会的连接点在于出版商的打包计划。如果在合同结束后学会终止了与出版商A的合作转向出版商B，那么通过出版商A的打包计划所获得的这部分收入不会转移到出版商B。与之形成对照的是直接订阅机构，只需要向新的出版商支付相同的订阅费用即可，这部分收入是完全可移植的。

因此，由这一点得到的推论是，当期刊在两家出版商之间转移时，非直接订阅机构不会因此改变与原出版商的合作关系。出版商A的组合包价格不会因为该期刊的退出而降低，而出版商B因为有新期刊加入则必须考虑提高打包价格。

这一点很重要，原因有二:

w   出版商把营销重点放在打包销售上。尽管出版商也接受机构直接订阅，但这并不是出版商的销售重点。因此，随着时间的推移，大多数学会期刊都面临着直接订阅业务逐渐被侵蚀。这可能是因为没有购买出版商组合包的机构 (也没有维护直接订阅的义务)出于各种原因取消订阅。也可能是因为机构在不同出版商的组合包间迁移，又或者取消打包订阅转向联盟提供的入口。由于出版商没有积极推广直接订阅模式，因此随着时间的推移订阅量逐渐减少且难有新的订阅补充进来。

w   打包重组。一些出版商开始重组出售给某些特定机构的产品包，如此一来就没有直接订阅了(见下图)。虽然以往打包计划都要求机构保持直接订阅以获得打包折扣，但一些出版商的销售计划中完全不涉及直接订阅——机构只需要获得产品包的许可 (就好像它只是一个数据库,而不是特定书目的集合)。虽然从出版商和市场的角度来看，这是非常合理的(这是“Big Deal”的精髓所在)，但当机构开始转向这样的数据库许可模式时，身在组合包内的学会期刊的订阅流失速度将会更快。

这些因素导致的结果是许多拥有商业出版商出版的学会期刊的直接订阅量出现了净下降。很多情况下，参与出版商打包计划的收入能够弥补这一损失。学会可能从财务报表上看到在其直接订阅数量下降的同时收入反而稳定甚至小幅增长。至少在合作关系结束之前，不用考虑收入问题。

图2 数据库出版商包

由于打包销售的收入不可转移，学会可能考虑合作的其他出版商在评估该学会期刊的价值时，无法将此类收入纳入财务计算。当学会的出版合同接近尾声时，许多学会会向多个出版商发出“征询方案”(Request for Proposals ，RFP)，以确保继续获得有竞争力的财务协议。但主要问题是在很多情况下，期刊的主要收入来源——直接订阅——已经下降，因此期刊在市场上的价值也下降了。

由此，学会可能会被出版商锁定，期刊的大部分价值都与来自特定出版商打包计划的不可转移收入挂钩。在这种情况下，现任出版商知道，其他出版商不太可能提供超过当前学会收入的报价。因此，如果学会期刊的收入更多是可转移的(见下图)，现任出版商就可以提出更温和的条件来续签合同。

图3 期刊收入流

请注意，在期刊有大量商业交易(如广告、重印、授权)的情况下，这种问题就不太明显。有一小部分(目前还在减少)期刊，主要是在临床医学领域，其商业收入(完全可移植)可能超过订阅收入。一些期刊还可以从混合期刊的版面费或文章处理费(APCs)中获得适当收入。当许多期刊的APCs不断上涨时，欧洲图书馆联盟正努力降低这一收入流的可移植性。欧洲国家联盟正在推广的这种“阅读和出版”模式，试图将订阅和APC联系起来，预先商定支付给特定出版商的金额上限。对学会来说，由于APC与打包订阅捆绑在一起，这种模式再次重塑了出版商的锁定效应。“阅读和出版”模型创建了一个APC包，将价值从特定期刊转移到了出版商的组合包中。

价值迁移和内容授权策略

市场结构已经发生了变化，价值从单个图书转移到了产品包，由出版商(而不是学会)拥有。这个问题很难解决。一方面，期刊包越来越成为学会期刊问题的根源。另一方面，脱离打包计划也会产生问题。对于那些签订了出版许可协议的学会来说，可能不参与打包计划反而会导致(有时是相当可观的)损失。此外，除非出版商同意不参与打包计划也积极推广学会的期刊，否则我们无从得知一个学会拒绝打包是否会有任何好处。有一小部分享有盛誉的、影响力高的期刊即使不参与打包也能成功，但是绝大多数学会出版物来说，离开是不现实的选择。

我要补充的是，这些结构上的挑战是任何捆绑策略所固有的——不仅仅是在专业和学术出版方面。加入有线电视捆绑服务的电视网络如此，加入流媒体网络的唱片艺术家也是如此。内容所有者必须在当前的时间点决定，是否根据协议条款参与打包计划，或是参与哪个打包计划更好，抑或是不参与。与出版商合作的学会也是如此，当然每个市场都会有细微差别。

学会如果与出版商进行了合作或是正在考虑，那么制定内容许可策略至关重要。应思考的问题包括:

w   我们如何才能最好地通过管理在参与打包计划的情况下，既优化当前收入，又保持长期资产价值?

w   我们如何开发并保存可移植的收入流，以保持长期资产价值?

w   面对新兴的“阅读和出版”模式，我们如何保持APCs的可移植性?

w   我们如何开发另类媒介产品，进一步多元化我们的收入来源(例如，黄金OA期刊、教育产品)?

w   我们如何刺激机构直接订阅?

w   我们需要什么信息(来自出版商或其他)来制定我们的内容授权和谈判策略?

最后一点值得强调，因为学会与出版商谈判是不对称的。出版商了解同类图书在其销售组合中的表现，并掌握了更广泛的销售数据，可以制定详细的财务预测。他们也知道一本期刊的价值所在。在打包、更新和定价上，提升“必需性”或进入一个新知识领域(对出版商而言)的价值是多少?虽然谈判的某些方面总是不对称的，但学会可以通过研究、仔细分析和定期发布具有竞争力的RFP来重新平衡竞争环境。

鉴于全球市场的多变性和复杂性(不同的国家追求不同的政策目标)，既没有统一的战略，也没有长期的战略。此外，每个学会的发展动态各异：期刊有广泛的组合包可供选择以提升曝光，也有不同水平的商业交易、APCs、版面费和其他收入流。此外，期刊在不同的学会中扮演着不同的角色。在一些学会中，期刊是组织的主要收入来源。而在其他学会，期刊主要是一种“使命”，可能贡献很少(甚至是亏损经营)。每个学会都需要结合自己的情况制定一套内容许可策略，并随着环境的变化定期重新审视该策略——至少在准备更新其出版许可协议或签订第一个协议时应当如此。任何策略的一个关键考量因素都是要保持期刊的长期价值：在敲定任何内容许可时，不仅必须评估短期利益，还必须前瞻评估此次交易能为组织的下一次交易带来什么。