这是我在AMAZON购买的第一本支付了5元配送费的书,本来系统显示可以当日到达，所以我自然期望它3月14日能到达,但很遗憾，最后到达时间为16日.尽管迟了两天,但还是按单收取了5元的配送费...

    这本书的作者是今井正明，这是传说中的他“持续改善”思想的代表作。拿到书至今，我看了大约1/2。今井正明认为，人们一直很惊讶为什么日本企业可以在二战后快速成长，成为世界一流企业。也因此找了很多理由，比如质量控制，看板管理，建议系统，机器人技术，精细管理，准时制，终身雇佣制等。而在他看来，这些只是表象，真正的内因在于一种他称之为KAIZEN的理念。他认为这才是日本企业成功的真正内因。

   什么是改善，为什么说改善跟创新同样重要，它们到底有什么区别，怎么改善？ 

   改善的第一步是发现问题。他认为任何系统都存在问题，作为企业，想生存和发展下去，首先就不能回避问题。

   改善的第二步自然是分析问题。分析问题重要的是要及时找准问题产生点。比如，在生产流程中，问题往往现实发生的生产一线，要找到所发现问题产生的原因，最有效的分析者其实是一线工人。可以把后一个环节的工人当成前一个环节工人的顾客，这样就可以在发现问题后及时把问题反馈给制造问题的人。这比让最终消费者或者中高层管理者拿到存在若干问题，不知道该找谁解决，或者做出不切实际的解题方案要有效地多。所以，关注人，比如尊重工人，培养工人，鼓励工人，奖励工人非常重要，作者认为，这是实施全面质量控制的关键，也是改善的第一要义。工人处于问题的第一线，他们最容易发现问题，也最容易找到引发问题的原因，也最有动力去观察思考，或者接受教育，培训去解决问题。当然，这里存在着一个挑战，那就是如何让工人自觉自愿地行动。所以，要想做好这一步骤，有必要组建一些全面质量控制小组，或建议系统来对问题的解决提供支持。（我认为，其实这些观点在斯密的分工理论和泰勒在国会听证会上的证词等著作里已经有相对详尽的叙述，只是读者少有学以致用，这也证明了我之前的论点，什么知识是没有用的？学了不用的知识就是没有用的）

  改善的第三步是解决问题。是否能解决好问题。跟有效的信息甄别，给予相应建议实现的必要资源，给予情报提供者及时的回馈密切相关。在整个改善的过程中，数据和分析工具的恰当使用很关键。比如数据，数据采集和存储很重要，更重要的是数据共享。只有在合适的时间把数据送到合适的人手中，才能发挥数据的价值。这也刚好证实了我之前的思考。信息的作用必须经由主体才能发挥作用。

   书一过半，初次阅读，我发现：这本书不仅介绍了一种理念，而且还将这种理念与其它理念进行了对比和融合。此外，还通过案例具体演示了如何使用相关的工具和方法来实现这个理念。这点和哈默的写作思路不同。哈默更喜欢做导师，在他看来，他的责任更多的是指引方向。而今井正明则做得更多。对于学习业务流程管理的朋友们而言，如果将哈默的企业行动纲领和这本书一起看，我相信一定趣味多多，思考多多，收获多多。。。