这周例会还是由我先讲上周团队的成绩和亮点，哦！领导要多谈成绩和亮点哦，多给别人发出积极的期待，不是“成绩我们就不说了，谈谈存在的问题吧！”

最后一页PPT我列了两道考题：1、公司围绕哪些业务？2、围绕这些业务，我们需要做什么？我给每位同事发一张便贴纸，我站在会议室门口，各位写好交上来（得实名）就可以离开会议室了。

不是突击考试，这两个问题我大会讲、小会讲、单独讲、闲聊也讲，总之，一有机会就讲，从交上来的情况看，差强人意吧，七八十分的水平。

带领出健康的团队很不容易，许多管理者会遇到“一管就死，一放就乱”、“团队能力不行”、“要是我来做，早完成了”等问题，专业能力越强的管理者，尤其是在高压文化下，越容易陷入这种困局。

原因有很多，其中之一是没有共同的目标，不同人对目标有不同的理解。可能你会反驳——不可能！我们有年度计划、季度计划、月计划、周计划，甚至这些计划还是大家一起讨论，民主地制定出来的，怎么可能没有共同的目标？其实，只要你调查一下就知道，你的目标传给团队的只会比你以为的少。

人类组成的各种组织，包括国家、军队、医院、宗教团体、公司等都需要领导力，如果缺乏领导力，组织就会失去方向，一盘散沙，陷入混乱，政治斗争不断。

领导者若想让目标深入人心，就必须担当起布道士的职责，不厌其烦地传播它、解析它、消除误会、达成共识、赢得信任、指明前进的道路。

多数公司的各级主管其实起的不是领导作用，而是管理作用，诚然，各类组织都需要管理，这样才能让日常事务正常运转。如100年前出版的两本管理学经典著作——泰勒的《科学管理》和法约尔的《工业管理与一般管理》——描述的那样，管理者履行计划、组织、指挥、协调、控制等职责。

我观100多年管理学的历史，其实就两个阶段。第一阶段以韦伯、泰勒、法约尔为代表，是科层结构下的“体力劳动者”的管理，泰勒的《科学管理》多以搬生铁这类工作为例，用秒表测量完成每个动作所需的时间，追求效率最大化；第二阶段以德鲁克为代表，是对“知识劳动者”的管理，德鲁克认为“知识劳动者”坐在办公室里到底是深入思考工作还是在发呆摸鱼，并不容易辨别，且知识装在头脑里，很容易流动，所以德鲁克认为管理是要激发善意，让人人成为CEO。

其实，那怕你没看过《科学管理》，《工业管理与一般管理》这些书籍，你也知道在管理岗位上需要制定计划、安排任务（给人派活）、指挥执行、跟进进度等，动物世界都是这样做的。动物世界的首领经常巡视领地，对群体的一举一动了如指掌，以防叛变，但是这种微观管理（我不否定人类组织需要一定程度的微观管理），所能管辖的领地很难超过方圆10公里。