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愚你同行——不一样的例会

已有 897 次阅读 2024-4-1 21:13 |系统分类:观点评述

这周例会还是由我先讲上周团队的成绩和亮点,哦!领导要多谈成绩和亮点哦,多给别人发出积极的期待,不是“成绩我们就不说了,谈谈存在的问题吧!”

最后一页PPT我列了两道考题:1、公司围绕哪些业务?2、围绕这些业务,我们需要做什么?我给每位同事发一张便贴纸,我站在会议室门口,各位写好交上来(得实名)就可以离开会议室了。

不是突击考试,这两个问题我大会讲、小会讲、单独讲、闲聊也讲,总之,一有机会就讲,从交上来的情况看,差强人意吧,七八十分的水平。

带领出健康的团队很不容易,许多管理者会遇到“一管就死,一放就乱”、“团队能力不行”、“要是我来做,早完成了”等问题,专业能力越强的管理者,尤其是在高压文化下,越容易陷入这种困局。

原因有很多,其中之一是没有共同的目标,不同人对目标有不同的理解。可能你会反驳——不可能!我们有年度计划、季度计划、月计划、周计划,甚至这些计划还是大家一起讨论,民主地制定出来的,怎么可能没有共同的目标?其实,只要你调查一下就知道,你的目标传给团队的只会比你以为的少。

人类组成的各种组织,包括国家、军队、医院、宗教团体、公司等都需要领导力,如果缺乏领导力,组织就会失去方向,一盘散沙,陷入混乱,政治斗争不断。

领导者若想让目标深入人心,就必须担当起布道士的职责,不厌其烦地传播它、解析它、消除误会、达成共识、赢得信任、指明前进的道路。

多数公司的各级主管其实起的不是领导作用,而是管理作用,诚然,各类组织都需要管理,这样才能让日常事务正常运转。如100年前出版的两本管理学经典著作——泰勒的《科学管理》和法约尔的《工业管理与一般管理》——描述的那样,管理者履行计划、组织、指挥、协调、控制等职责。

我观100多年管理学的历史,其实就两个阶段。第一阶段以韦伯、泰勒、法约尔为代表,是科层结构下的“体力劳动者”的管理,泰勒的《科学管理》多以搬生铁这类工作为例,用秒表测量完成每个动作所需的时间,追求效率最大化;第二阶段以德鲁克为代表,是对“知识劳动者”的管理,德鲁克认为“知识劳动者”坐在办公室里到底是深入思考工作还是在发呆摸鱼,并不容易辨别,且知识装在头脑里,很容易流动,所以德鲁克认为管理是要激发善意,让人人成为CEO

其实,那怕你没看过《科学管理》,《工业管理与一般管理》这些书籍,你也知道在管理岗位上需要制定计划、安排任务(给人派活)、指挥执行、跟进进度等,动物世界都是这样做的。动物世界的首领经常巡视领地,对群体的一举一动了如指掌,以防叛变,但是这种微观管理(我不否定人类组织需要一定程度的微观管理),所能管辖的领地很难超过方圆10公里。



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