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企业靠员工提供的结果生存,所以如果你要造就一个强大的公司,那么请你先学会打造强大的员工!
所有亏损的企业,一定存在着无数剥削企业的员工,否则企业如何会亏损?反过来讲,企业由于决策或管理导致亏损,这就意味着管理者在剥削员工,因为员工的结果(价值)没有得到应有的回报。
做一个管理者最大的悲哀,莫过于碰到的是那些只讲空话或只讲苦劳、不讲功劳(结果)的员工。而做一个员工最大的悲哀,莫过于碰到的老板不是“走正道,赚大钱”的老板!
一个优秀的职业球员,无论踢球报酬多少,也无论教练、队友有什么问题,这些都不是你不好好踢球的理由,你认真踢球只与一个原则有关,那就是你是职业球员,只因为观众只有一个要求:请给我结果!
你怎么想,你就怎么做。你怎么做,你就有什么样的结果。有什么样的结果,你就有什么样的人生。
我们要懂得一个基本道理:对结果负责,是对我们工作的价值负责;而对任务负责,是对工作的程序负责,完成任务≠结果!
如果我们每个人都满足于苦劳,满足于“我尽力了,结果做不到我也没办法”,那么公司靠什么生存?客户会因为公司员工很辛苦,但没有提供优质产品就付钱给你?
总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议。
执行型人才的四个标准:
永不言败讲的是对过程的执着,这是执行应有的心态,失败并不是结尾,而是接近成功的一个里程碑。
在你的人生中,你每天都要用结果来交换自己的工资,也要用结果来证明自己的价值。结果怎样,与其他人无关,对自己负责任。
任何伟大的人生,都是你每天结果的累加。没有每天的结果,就没有最终的结果。你的人生价值完全掌握在你的手中。
自助者天助,否则谁也帮不了你。无论你多么需要帮助。
成功来自对结果的执着追求。
一段时间只做一件事,而为了这件事,其他的事都可以放弃,无论放弃的东西在外人看来多么有价值。
在你提拔一个中层经理的时候,最好细细观察一下他有没有这种现象:
如果有这种现象,这个人虽然当了经理,但是心态还是一个基层员工。
检验一个中层是否优秀的标准非常简单,就看他们的思维在哪个层次?比如如果你是人力资源总监,你的思维就应该在人力资源总
你有多大学问并不重要,重要的是你要给你的客户、你的同事一个明确的结果。否则,无论你有多大的本事,都不能为公司创造实际价值。
海尔在考核准则上规定:如果玻璃脏了,责任不是负责擦的人,而是负责检查的人。
这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定。凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事,事事有人管”
如果你是一位主管,却整天在帮助下属解决问题,特别是大多数应当由他们自己解决的问题,那么你实际上就是一个员工。
必须争取扩大自己自由支配的时间,你才有足够的时间来关注团队的目标,而不是某个人的目标;才有足够的时间来关注团队的士气,而不是某个人的士气。
所有下属向上级提出的问题中,都包含着两个非常基本的目的:一个是寻求解决答案,一个是推卸责任。
领导最好的办法,就是提供解决问题的战略方向与原则,具体的方案要让他自己想,这样才能获得双赢。
要学会把时间花在第二象限,做重要而不紧迫的事。那样才会减少重要的事进入第一象限,变得紧急。
一个人对一个职责愿意承担的责任,很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而一家公司之所以伟大,是因为这家公司的领导能够把公司层面的价值层层传达到下属。
检查和信任不是一回事,检查是制度系统,人性中都有弱点,每个人都有可能犯错误,但是制度能帮助员工改正,发挥出员工的最大潜力。
真正让我们停止进步的不是失败,而是我们对失败的反应。
发牌的是上帝,不管是怎样的牌,你都必须拿着。你能做的就是竭尽全力,求得最好的结果。
科学的三大层次阐明了认真的本质,那就是:第一,要以事实与数据为基础,第二,要讲究科学的制度与流程,第三,要有客观的态度。
一旦开始执行,速度是第一位的,完美是第二位的。
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