IBM所垄断的计算市场的分割是电子商务孕育发展的前提。垄断的打破造成了同类产品不同品牌的竞争，而这种竞争为企业和个人消费者所带来的是质优价低的产品。而只有当足够多的企业和消费者能够负担得起计算设备方面的投资时，电子商务才成为可能。在这个过程中，英特尔，微软，甲骨文，思科等公司相继出现并蓬勃发展。

当计算机市场以大型机为主导时是垂直分布的。所谓垂直分布就是一个公司不但要自己制造芯片，主要部件，操作系统和应用软件，还要自己推销自己的产品。而与其竞争的其它公司也需要做同样的事情。这种垂直分布的市场结构和大型机的研发制造成本有密切关系。用交易成本理论来解释就是主要的产品要素都不可能以更低廉的成本从市场上获得，所以只有自己生产。而对个人电脑市场，由于IBM采用了开放式的研发和生产方式，使得依靠市场研发和生产零部件成为可能。起初，普通消费者和中小企业因为IBM大公司的信誉和可靠的售后服务的保障开始购买IBM的个人电脑，这使得个人电脑开始普及。 由于IBM个人计算机的生产配件采用的是公开标准并且通过非IBM的分销渠道来销售， 一个专门生产计算机配件的第三方市场和专门销售个人计算机的零售商业网络开始走向成熟。这为其它公司用同样的手段来采购配件组装自己的计算机品牌和销售创造了条件， 结果众多的所谓IBM个人兼容计算机出现。而这个兼容机市场可以与IBM电脑竞争的主要手段就是价格。要在质量相同的情况下，价格上有竞争力，就需要节省成本，在这些兼容品牌中，康帕发展的最快，大概是因为几个创始人过去在德州仪器工作有关，因为后者为IBM个人电脑提供很多芯片。康帕在创立4年后的1986年率先推出了32位的386视窗系统取代了IBM在个人计算机市场中的创新地位，开始与IBM分庭抗礼。这标志着以Wintel为基础的廉价个人电脑第一次彻底突破了IBM的控制。

康帕兴盛到了九十年代中期， 这个时候，由于互联网的出现，个人计算机的普及进入了一个新的阶段，这就是购买渠道的更新。普通消费者对计算机已经不再陌生，计算机已经成为一种大规模生产的商品。 随着互联网的普及，伴随个人计算机成长起来的第一代年轻人开始尝试从网上直接购买计算机， 这导致了戴尔的直销销售模式的崛起。从商业角度来看，戴尔模式其实是IBM兼容品牌电脑在成本竞争上的创新。

九十年代，个人电脑的生产过程已经基本没有什么利润空间。不论是哪家电脑生产商，都需要从台湾采购主板，从南韩采购芯片，从英特尔和微软买来中央处理器和操作系统，然后组装起来，卖给消费者。康帕这时在传统销售市场上因为分销模式的成功已经没有竞争对手，所以在生产环节上已经可以通过最大规模的采购和生产来取得最小成本，从而保持其竞争力。而戴尔则在销售环节上发现了新的竞争空间，这就是通过网络直销来节省销售渠道的开支。

通过网络来销售计算机是一个有胆识的创新，因为计算机是一个相对复杂的商品，如何用相对简单的构建组合来描述它并准确提供价格信息对当时的电脑生产商来讲，是一个不小的挑战，因为这不仅涉及用户界面和后台信息系统的设计，而且涉及库存信息的实时更新和整个产品供应链的实时控制。戴尔能够成功在很大程度上是因为它的这套供应链系统是从无到有，一点一点开发出来的，而整个企业在这个过程中逐步发展，壮大，一直到成熟。这就保证了其企业业务流程和信息系统的不断相互适应性。而对康帕来说，由于企业的业务流程已经形成，要全部更新并适应这一新的直销营销模式就显得更为困难，甚至不太可能。最终，康帕在竞争中败下阵来，在2002年被惠普收购。对于身处计算机市场的大大小小的公司这种以创新而始，因其它公司的创新而终的现象，哈佛商学院的教授克里斯滕森做过详细的调查，结论是要想在这种市场中避免被淘汰，几乎不可能。事实证明，越是成功的现有公司，被淘汰的可能性越大，而要想避免被过早淘汰的命运，只有通过不断收购可能在未来造成威胁的公司。这也许可以部分解释为什么市场上占据统治地位的科技公司总是不断的去并购小的创业公司。

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