看了不少战略管理的论文，参加了一些答辩，课堂内外，很多MBA学员也愿意把公司战略管理的一些问题与我交流，适逢邓老师约稿，我想还是写点我对战略的一些看法吧，权作一次交流吧。

我执教战略管理课程，研究方向是管理控制，说到底也与战略高度相关，就是战略的实施和控制问题。

实事求是说，我没有上过战略管理的课程，可能正源于此，我不得不阅读更多战略教材、案例，甚至不得不设身处地，从自己以往的工作实践中去观察和体悟，反而，我在研究上没有那么多框架约束。还是通过三个自问自答来分享我的一些观点吧。

我第一次深入思考“战略”这个词，是在接受奥美广告大中华区总经理宋秩铭的一次培训课程，他说：“什么是战略，战略就是当企业的资源和发展企图心存在矛盾时不得已而为之的工作”，当时顿觉醍醐灌顶。战略的套路我们很熟悉，但为什么要启动战略，却往往容易被忽视。垄断企业需要制定战略吗？从经营的角度，看不出这种需求，为什么很多垄断企业还热衷于制定战略呢，我们只能说这是一种未雨绸缪，或者说功夫已在经营之外，就好比一个拿枪的和一个拿刀的犯得着去比划吗？

回归原点思考问题是一个好习惯，我们都知道战略最早是个军事术语，如果没有明确的对手，我们确实无从谈起战略，即使作为一个行业的领先者，“假想敌”也是一个很好的战略出发点，松下幸之助的“冰山论”，华为任正非的“冬天论”、马云的“过冬说”，从事后来说，无疑都是在为自己寻找一个改变的理由。环境变化了，企业的资源能力与环境不能很好地匹配了，因此需要重启战略分析的过程，为自己的企业量身定制一套资源配置的方案，打造一个系统的变革方案。从这个角度看，战略是思维决策之美，是行业洞悉之美，是一语中的之美。

从上世纪60年代开始，战略管理几十年的研究已经形成了一套相对科学的分析框架，我们总是习惯于这样的战略分析框架：在战略分析中对外部宏观环境和行业环境进行分析、对内部资源和能力状况进行分析，然后启动SWOT联立分析来制定战略，并将所制定的战略划分为：公司战略、业务战略和职能战略，最后对战略实施和控制问题进行简要说明。这个体系完全没有问题，但错在不分轻重缓急，不分企业规模、阶段，将这套体系乱用一气，甚至连战略的参与主体都搞混淆了。曾经有个学生告诉我，一家合肥本地的企业集团，年营业额数亿，愿意花几十上百万树一个“高炮”广告，却只愿意花2万块钱请一批本科在读生为自己的企业做了一次五年战略规划，我不太清楚这家企业主的思考历程，也不了解这批学生的实力，但确实，按照上述框架，战略是可能“造”出来的，但您敢用吗，当然，我琢磨着也不会去照本宣科的。

什么算好的战略呢，不妨看一下世界陆军的两大名枪——AK47和M16。AK47强调“可靠性”，全枪零部件数量少，结构简单，能适应各种恶劣的作战环境，主要目的是短距离的火力压制；M16强调“打得准”，认为步枪的基本功能不是火力压制，而是精确打击，因此在结构上相对复杂，在制作工艺上存在极高壁垒。两种枪械都发展成各国陆军争相模仿使用的枪支，好的战略能有固定的标准吗？但不管如何，我们从战略的设计开始，我们就能从中读出设计者的用心之处，读出这种战略主张的独特性，读出其实用为主的魅力。香港靠自由港的转口贸易和金融优势成就“小龙”地位，韩国依靠银行输出的高财务杠杆发展出一批优势企业集团，我们不能说孰优孰劣，只是由衷地感叹：它们的战略殊途同归。

大概，这就是战略的大器天成之美，环肥燕瘦之美。

战略不是“过家家”，一次总体战略的转型，企业的资源配置将会发生革命性的变化，山西的煤老板转型开农场，不是煤炭市场不好做了，而是农产品市场即将面临通胀带来的巨大机遇，相应地，过去企业内以煤炭采掘为主的人才结构需要调整，资金的退出和新进入机制需要设计，甚至失败的风险要需要预先考量，这些是实实在在的实施问题。“一百个观众心中有一百个哈姆雷特”，一份纸质的方案如果没有领导殚精竭虑的推广，只能成为一摞废纸，战略实施能不重要吗？

不少教科书告诉我们，战略制定的不好，战略实施做得好，至少是一次中等的战略管理过程，据此，形成一个战略制定与战略实施的二维矩阵。我也曾这么说过，但仔细琢磨一下就不是这么回事，一个善于将创意转化为盈利的企业，怎么可能在战略制定中很失败呢？换句话说，一个企业的战略制定非常严谨，又怎么可能出现战略失败的局面呢？无数企业战略失败的案例都在告诉我们，在做一件事之前，你首先考虑的不是成功后的辉煌，而是失败后的惨淡，这样任何决策都会变得严肃、谨慎。往往事实也总是如此：战略制定得好的企业，执行的力度会较强，战略制定得失败的企业，执行往往谬之千里。还记得，当年很多人在评述麦肯锡兵败实达电脑的例子，我当时就只有一个想法：这个战略的失败不在于实达的执行力，完全是麦肯锡没有给实达一个适用的变革方案，进一步说，麦肯锡就不应该搅这个瓷器活。从实施能力上看，这大概可以算成战略的内外统筹之美吧。

美的东西都是有共性的，至此，似乎可以给出一个自己对“美”的战略的判断思路：

企业是一个有独特使命的组织，尽管这种使命和商业模式都是在发展中逐步形成的，但在一定的阶段内是相对稳定的，那么，你做任何战略转型的时候首先要考虑对对这家企业是不是合适。谷歌说“不作恶”，收费的任何工具服务大抵是不太可能成为战略主体的一部分。

环境的变动是任何战略启动的一个出发点，大变动需要大思路，小变动需要小思路，细微变动需要实施来调整。当环境没有任何变动时，我们就随遇而安吧。

在对外部环境的分析中，大抵不是一次性分析所能解决的，宏观环境和行业环境的变动都是渐进的，你所要做的是抓取其中的关键变动要素，只有这些要素切实影响了企业的现有生产经营格局时，我们才可以将其视为机遇和威胁。

企业的资源能力决定了战略的高度和深度，一家企业能做成什么样的战略，完全取决于资源和能力的水平，规模小可以有梦想，但不能去做梦，规模大可以有空间，但不能去空耗，甚至我们可以观察到，大企业的毁灭动能比小企业要大得多。资源能力分析其实就是一种战略匹配度的分析，什么的资源能力就老老实实做什么样的战略。

战略的制定过程不是简单的要素罗列和SWOT分析，我们更喜欢看到一种闪耀着智慧的力量在其中。条条大路通罗马，未必精彩的东西你一定要去做，思路放宽点，出其不意的东西往往更能制胜。

战略的实施能力其实早就注定了，我们看到太多的优秀设计，德隆国际2002年就开始布局钾肥基地、重卡基地，实施产业资本和金融资本融合，却依然走不出“富贵险中求”的怪圈，说到底就是能不能驾驭这么多产业的战略实施。GE给外界的感觉总是“闷声发大财”，有的时候缺乏一个好管家，再好的设计也没用。能找到一些实施的突破点已经足够了，何必面面俱到呢？

当然，不见得所有优秀的战略都必然会付诸实施，就像多数获奖的广告都是“飞机稿”（企业主根本不愿意采纳的稿件），有这样的心理准备，可能不光思路会宽一点，立意会高一点，而且实施的可能性会强一点，也许这就是战略的曼妙之处吧。

仅以此，聊作课余杂思。

补记：写这种文章纯属胡乱承诺之痛，也算一个开头吧。