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用教练问句来解决团队领导中的难题
——作为上级,如何批评下级?
高德明
2016年5月5日
假若我是上级,我会如何批评下级……?
正面:尽管有些话说起来很难听,但是还是希望你能听一下。
负面:我得说说你啊。
正面的软化剂:可能是我记错了。
或许是我的错。
我这个人爱操心,所以让你确认一下……这个是不是你……
负面:我之前就说过了。
批评前的软化剂:正因为我非常对你有期望,你是团队的骨干,我这些话才想和你说清楚。
一、批评的目的,是让下属改变行动,而不是消除你心中的恶气。
那么,什么可以改变行动呢?这就是批评的过程。
边夸奖,边批评。这是三明治法则。
但是一般的人,不是很会用。有了上面的法则,这个就简单了。
在善意和认知上表扬他,在行动上批评他。
比如,最常见的:
“大家都认为你是个勤快的人,今天你怎么干得这么慢啊?”
“我们知道,干得最多的人,错误才最多。我作为上级是知道的。不过,我还是期待你找到好的方法,让你的出错率再降低一些。”
二、批评时,下级毫不给面子,顶撞你:“我怎么就干得慢啊?”
你会……
“你这是在顶嘴吗?你有啥不满吗?”……估计这样很难继续了!
正面:看你好像并不同意,能不能说说你的意见。
SF的方法应用在这里是最好的,可以应用原词来表示对他的意义的尊重。
不妨把对方的话重复一遍,这样下属觉得上司仔细地听取了他的意见。
上司本人也对思路有个整理的过程。
因此,上级应该重复“原来你觉得……”,之后用“我认为……”来反驳或用教练问题让他思考。
“怎样做才能解决?”“具体怎么办?”
三、如果他的反对意见跑题了,那么不要说:“只回答我的提问即可”,而是要说:“你说的这些,你认为,对我们最后解决问题,有帮助的话,哪一点是最重要的?有什么很好的作用?”
四、对于受到批评毫无改变的下属,要询问其真正的原因。
找到原因,帮助解决。不仅要知道改变的好处,有时也要强调不改变最后的结局。
我们做些什么你会不再有这个行为发生?
假如再发生的话,我们如何对待你的这个行为?说说看?
五、对于过度敏感,抗打击能力差的下属,你如何批评……?
每次只针对一件事情进行批评;无视问题,直接去找解决办法。这一点应该是SF的优势。
不过批评还是要批评,用TA的办法就更有意义。特别是现在的年轻人,多数不是抗打击能力差,而是不想抗打击。
要注意场合和气氛。一定是在其儿童自我非常开心的时候,再批评他。
要研究,他喜欢什么样的角色的人来批评他,什么时候可以批评他。
总之,要小心翼翼。
其实,人要学会自我嘲笑。
不怕错。
干的快的人,干的多的人,才错误多。
领导批评的人,才是领导培养的对象。
总是怕批评的人,为了避免受批评,也许会完成毫无难度的工作。或超级完美的要求自己,反而工作效率低下。
对于领导者,如果团队中有这样的人,那么一定要让大家知道批评的标准是什么?事先要明确标准,什么时候发生什么事情才应该批评。
批评的时候,要让人知道,批评之后要改到什么程度?“只要改到这里就不要紧了。”好让他们感到安心和有自我评定。
清楚地指出哪里错了,别让他猜。这样的人会越猜越出现问题。
教练问句:
这个地方……,你看还可以用什么不同的方式来做会好一些?
这个地方,和我们的要求有些差异……你能说一下具体的情况吗?我想没有完成,一定有你的原因的。
我不太明白,你给我讲讲吧。
六、批评对象:针对推卸责任的下属。
有的下属即使自己犯了错误,也会归咎与他人。
可用焦点解决中的假设语句:
假设这个问题,是你造成的,可能会有几种情况?
假设这个问题,是你造成的,你会如何解决?
可用焦点解决中的关系语句:
你说提供给你的数据错了,那么你做些什么,可以避免他们给你提供的数据对你的工作成果的影响啊?
【注:】这是高德明老师依照《不懂说话你怎么带团队》的内容为管理情景下,引导教练们群策群力,而总结出来的精彩的SF教练问句和教练思维取向的思考方法。
学习、练习、实践、反思、督导,是一个SF取向工作者的快速成长之路。敬请期待下期分享。
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