当音像店一家一家消失后，实体书店也开始步其后尘。2010年1月20日，全国最大的民营书店第三极书局停业；2011年6月，拥有16年历史的民营学术书店风入松书店停业；2011年9月，广州仅余的两家三联书店宣布关门；时至今日，号称拥有全国最大连锁渠道的民营连锁书店光合作用书房也关张歇业。而与此相对应的是，越来越多的B2C网站进入图书销售领域，2010年11月，京东商城高调进入图书领域；时隔一年，苏宁易购也加入进来，当当网、卓越网、京东商城“三足鼎立”的局面很可能会被打破。面对来势汹汹的网络书店和日益普及的数字阅读，不论是独立书店还是连锁书店，为了生存，都不得不做出改变，准备应对越来越复杂的生态环境。

　　数字化转型

　　当著名的博德斯申请破产保护时，美国的另一家图书零售商巴诺书店则在动荡的环境中实现业务的不断增长。纸质书销量虽然减少，但电子书却强势增长，增幅达150%。巴诺积极推出Nook阅读器，并与亚马逊的Kindle阅读器实行差异化竞争，其电子书市场份额已达26%。同时，巴诺书店还建立了可以接入自助出版或直接接入传统出版商的内容平台，把书店的读者转移到平台上，实现出版商和读者终端的对接。

　　对于大型连锁书店来说，数字化应该是发展壮大的必经之路，但它同时也意味着门店的关闭和员工的离开，虽然只是一部分，但无论如何这都是一个艰难的决定。至少目前看来，门店的数量和大小仍是衡量实体书店成功与否的重要标准。

　　对于小一些的连锁书店或者独立书店来说，采取这样的策略就困难重重了。首先面临最大的问题就是资金，因为不论是建立新的数字平台，还是推出自己的阅读终端都是非常烧钱的事儿，而且短期内是不会有任何回报的。即便实力雄厚，推出了自己的数字产品，能否与已经推出的产品竞争、占有一席之地仍然是个未知数，所以，对于中小书店来讲，数字化未必是非做不可的事。

　　变身综合零售商

　　W·H·史密斯是英国一家著名的连锁书店，旗下的分店有1000多家，遍布英国的大城小镇。该书店其实不是传统意义上的书店，它同时经营文具、图书、报纸杂志。英国最早图书和文具在同一个行业组织，叫做“文具行会”(the Stationery Guild)，所以W·H·史密斯书店同时经营这些就不足为奇了。在W·H·史密斯书店2010年的公司年报中明确提出要做英国最大的文具商、书商和报刊经销商。

　　同时，W·H·史密斯还与Kobo合作在店内销售电子阅读器，顺带节省了开发自己平台和设备的巨额投资。这是一个聪明的决定，进可攻，退可守。如果电子书发展迅速，他们可以拓展业务，建立新的利润增长点；如果电子书没有发展起来，也不会有任何损失。

　　另外，就是目前已经进入大陆的台湾诚品书店，它打破了传统书店的经营模式，将书店定义为多元的、动态的文化事业，而非零售业。除了以精致优雅的阅读空间规划、精心陈设展现阅读价值外，还长期举办各项演讲、座谈、表演与展览等延伸阅读活动，每年举办四五百场演讲与展览，范畴遍及文学、戏剧、环保、舞蹈与美术，开创了书店与读者各种对话的可能。在品牌成功的基础上，再带动商场、书店与零售的复合式经营，使书店不仅是售书场所，也是包罗书店、家具、画廊、花店、瓷器、珠宝、餐厅的复合组织。

　　其实，国内的新华书店现在也正在往综合零售商方向发展，许多城市的书店中真正销售图书的面积正在逐渐缩小，越来越多的面积也更多地留给了文具、电子产品、体育用品，甚至儿童玩具。只是，如何在这种变革的环境中主动求变，以获得生存的权利和美好的未来，我们还有许多需要探索的地方。

　　坚守纸质书销售

　　第三种选择，看起来有些无奈。对于那些感觉转为综合零售商实力不够，没办法与其他零售商竞争，而同时又没钱实现数字化转型的书店来说，继续坚守销售纸质书是唯一现实的选择。

　　在这种情形下，一是可以与电子书平台合作销售阅读设备，努力与电子书共赢，同时可以考虑提供电子书图书馆接入服务，通过这些措施弥补一些纸质书销售下滑的损失；二是要突出自己的特色，比如北京三联韬奋图书中心，位于王府井大街末端，与北京人艺和中国美术馆为邻，地处北京文化密集区，又有自己独特的选书品位，以自己的特色在激烈的竞争中生存。

　　最近一次去三联书店，笔者发现，书店二层现在也已变成了咖啡馆，不过，至少与三联书店的脾性还比较契合，这说明三联也在不断探索、求变。“变则通，通则久”，只有变，书店才能得以长期地生存和发展。

（刊于2011年11月16日 《中国新闻出版报》）