最近华为的一份《任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话》在网上出现，在讲话中，任正非提到华为的工作岗位主要分为三个类别：职员类、专家类、管理类。每一类岗位都有不同的考核方法[1]。
（1）职员类 主要指后勤人员（比如物业和保安）。这一类人员不用对利润负责，不采用淘汰制，只要适任，可以一直做下去。但是，职级不会太高，收入只略高于社会同类岗位，也拿不到股票和分红。

（2）专家类 主要指所有第一线的业务人员，只要从事具体的业务，就属于这一类。他们的考核标准非常严格，如果解决不了公司的问题，达不到期望，就要走人。

（3）管理类 主要指团队负责人，也就是中层干部。他们采用末位淘汰制进行考核，不管做得好不好，只要处于倒数10%，就被淘汰。但不一定是辞退，可能是换岗，也可能是回到第一线，担任业务人员。
华为的工作岗位为什么要这样分类呢？背后隐藏着什么样的逻辑呢？《黑客与画家》一书中对工作的本质与特点做了非常好的分析，下面借用这些内容对上面华为岗位的分类来做一些解读。

1. 工作的本质

首先，公司的存在目的就是满足人们的某种需要。因此，公司不过是一群人在一起工作，共同做出某种人们需要的东西。
其次，当你为一家公司工作时，你其实也是为了满足人们的某种需求而工作。由于公司内部的各种层级和公司业务的高度专业化，让很多人误以为你是在为公司的需要而工作，而不是为了满足人们的某种需求。
因此，工作的本质就是在一个组织或公司中，与许多人共同合作，做出某种人们需要的东西。真正重要的是做出人们需要的东西，而不是加入某个公司。

2. 工作的特点

工作有两个特点：可测量性和可放大性。可测量性指的是工作业绩能被有效地准确评估，可放大性指的是你做出的决定能产生巨大的效应。
计件制工作是典型的只有可测量性、没有可放大性的例子。电影中的主角、公司的CEO是典型的同时具备可测量性和可放大性的工作。电影主角的表现可以用电影的总收入测量，同时也决定了电影的成败。同样，公司的表现就是CEO的表现，所以它具备可测量性。CEO的决策决定了整个公司的发展和方向，所以它具备可放大性。
根据这两个特点，上面三类岗位其实可以根据可测量性和可放大性来进行区分：
职员类工作既无可测量性，也无放大性，因此收入只能略高于社会同类岗位的平均水平；专家类工作可测量性较好，但放大性不好，因此收入可以根据有效的业绩评估来确定，因此较高；管理类工作既具有一定的可测量性，又有一定的放大性。其收入就可以较高或很高。可以用下面的图来表示。

3. 启示

• 要想收入高，就必须使自己的工作具可测量性和可放大性。因此进公司时，一定进入公司中可测量性和可放大性较好的工作岗位。另外，一般来说，大公司工作的可测量性可差于小公司或小团队，因为公司或团队越小，就越能准确评估每个人的贡献。

• 工作可测量性和可放大性的同时，意味着考核和淘汰也越严格。由于测量性较好，因此你达不到岗位的考核要求，就要被淘汰。可放大性同时意味着巨大的风险，这些淘汰的压力和风险都是高收入背后需要同时承担。

• 如果不想承担这些压力和风险，你可以选择可测量性和可放大性不好的岗位，但这也意味着你的收入只能是平均收入。不要指望收入又高，又没有压力和风险。

• 对公司和组织来说，一定要把收入向可测量性和可放大性工作岗位进行倾斜。如果公司或组织内有一些工作既没有压力和风险，同时收入与考核严格的岗位相近，这样一定会影响公司或组织的发展。比如在高校中，教师和科研人员就是典型的可测量性工作，而一些财务、后勤、图书馆等人员就属于职员类型工作，这两类工作在收入上就需要拉开，否则一定会影响教师和科研人员的积极性和业绩，最终导致学校的发展。