博文
中国海洋石油总公司服务业重组启示
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我在博文“中国石油天然气集团公司测井业重组观察”中曾经对中国海洋石油“七合一”重组一笔带过，认为在中海油田服务公司（COSL）的重组中把测井吃掉了，导致现在的“萎缩”。一些朋友有不同看法。最近一段时间，我有机会更近距离观察它，产生一些新的认识。
COSL于2001年10月重组，当时的总年产值是20余亿；2007年是93亿。这与高油价当然有关，但增长应该也是显著的。COSL不满足这样的进步，它为自己确定的目标是向国际一流公司迈进，2020年年产值要达到1000亿人民币！
吓我一大跳！
它靠什么定这样的目标？
怎样才能达到这样的目标？
COSL的重组经历对中石油的“钻探集团模式”以及中石化的按兵不动有哪些参考意义和启示？
通过对中海油服务业重组的清理，我形成了一个基本的脉络。我想，值得参考和能够启示的关键词是：“重组上市”，“核心技术研发”，“自主创新”！
中国海洋石油总公司（CNOOC）成立于1982年，虽然产值方面与中石油、中石化不在同一个数量级，而且也完全不具备中石油、中石化固有的某种政府职能，但是，成立之初，中海油即肩负着国家对外开放和境外找油等重要使命。
1998年低油价时期，CNOOC面临着如何降低成本，提高竞争力等生存问题。在国务院主导下，通过重组上市，试图改变公司治理结构，提高管理效率，减小运营风险。1999年以上市为目的的重组把2万多人的CNOOC切成三块：油公司（中国海洋石油有限公司），属于准备上市的优质资产；专业服务公司；以及基地集团公司（医院、学校、房产管理、公安，自来水……）。
这样剥离出来的油公司被打扮的漂漂亮亮，既精干，又有潜力。2000年，在纽约股市作了一次尝试，但由于价格没谈拢，上市没成功。一年后（2001年3月20日），在纽约正式上市（代码：CEO）。我当时在美国，觉得应该支持中海油，以每股18美元买了它的股票，一直持有，没再管它，每年都有分红，如今每股180美元左右，最高218美元。算是小赚了一笔！
中海油在纽约股市的表现（股价：美元）
重组前的中海油有10个专业服务公司，俗称10个亲儿子！包括：
南方船舶，北方船舶；
南方钻井，北方钻井；
南方技服，北方技服——后合并成中海技服；
南方物探；北方物探——后合并成中海物探；
海洋工程；
以及中国海洋测井有限公司（COOLC）。
其中，中海技服都包括录井、固井、泥浆、测试、修井、定向井等服务。
这些专业公司很分散、弱小、缺乏核心竞争力，管理资源浪费，效率不高，而且还有内部竞争。脱离油公司以后，每家都有危机感。
2001年，开始专业公司重组。一是成立中海油田服务有限公司（COSL）,简称油服；一是成立中海油田工程有限公司（COEL），简称油工。
COSL开始时是“五合一”，即中海技服，中海物探，中海测井，南钻和北钻；不久后，南船、北船并入，成为“七合一”，由傅成玉任董事长。
重组以后，仍然是纯粹国企，公司治理结构没有发生根本性变化，管理效率，质量，人才成长等一些关键问题仍然没法改变。所以，又进一步选择了上市这条路，来改变公司治理结构。COSL 2002年在香港上市，2007年在A股上市。
顺便说一句，COSL的理念叫“We must do better”！不过，在西方的习惯里，一般来说，如果老板对你说“You must do better”，实际上是在警告你，意味着你以前做得不好，这跟中文“我们必须做得更好”不完全是一回事！
重组上市后的COSL凭借国际高油价的大势，一路顺风，走过了六年！如今，它要向国际一流公司迈进，2020年产值要达到1000亿人民币。这个目标相当于目前两个世界上最大的钻机公司;一个世界上最大的物探公司；两个世界上最大的船舶公司；以及一个威得福。
近几年，海上对大型装备的需求量大，获利水平高，是COSL重点发展领域。但是，随着市场的饱和，光靠大型装备建国际一流公司是行不通的。必须依赖泥浆、固井、定向井、测井以及油田增产措施等技术板块，使其收入能够达到总产值的一半以上，才可能凑齐1000个亿。而目前，技术板块的收入还不到30％，所以有很大的潜力和发展空间。油田服务业的国际巨头们，都是靠技术获利的。问题在于，技术板块应该怎样发展？
COSL目前的市值约200亿美元。起点低，规模小，没有真正的核心技术和产品作支撑，靠自身的积累和滚动有机地发展显然是不行的，必须靠新思路，新途径，超常规发展。威得福是一个范例，在短短五年时间里，产值即从十几亿美元增加到上百亿美元，靠的是公司兼并，几乎每周并购一家公司。
困难在于COSL能不能搞资本运作？这将取决于两个因素，首先是COSL敢不敢冒资本运作的风险，以及能够承担多大的风险？其次是有核心技术的外国公司能不能买得到？
2005年6月23日，中海油提出以185亿美元的现金收购美国石油公司Unocal，却遭到美国国会的巨大政治压力，并引起一场政治风暴，最后不得不放弃收购。而Unocal最终则以170亿美元的价格卖给Chevron。这就是说，尽管你出钱多，别人却不一定卖给你！
同样的事情重复发生在COSL对俄罗斯公司的收购上，几乎谈妥了所有条款，只等派人接管了，但是，俄罗斯政府最终还是没有批准COSL收购俄罗斯固井公司的计划。
出于国家利益和国家安全的考虑，出于对中国快速发展的担忧，西方国家对中国国有企业的公司兼并不可能是心甘情愿的！所以，通过收购欧美技术型公司来发展壮大国企的道路未必走得通！
技术发展的另一条思路是借助“外脑”，包括把外国专家请进来，以及把研发中心搬到海外去。国企的国际合作研发一直是个鸡肋！国外的大公司肯定不会为了区区几十万美元与你做合作研发，所以，你能够找到的只能是小公司或个人。过去一些公司把海外专家或华人聘请过来，解决一些技术难题，确实也收到一定效果，但不适合于COSL大规模研发的模式。实践证明，国外高水平专家在国内的大环境里同样被同化，被束缚。研发是一个系统工程，并不是找几个高水平的人就一定能够作出来！国际上大公司都把相当规模的研发力量分散在世界各地，是有道理的。但COSL想把研发基地建到海外去却不是一件容易的事！原因在于起点太低，没有可依赖的对象，没有真正能够管好国外科技专家的机制和人才，政策的稳定性等等，都是问题！在欧美国家，在目前的高油价时代，真正有技术专长的资深人士，都有很好的工作，工资高，环境好，心情舒畅。把他们挖过来几乎不可能，即使挖过来了，留住也十分困难。这些人一般来说脾气都不小，而且并非完全是为钱工作。
所以，象COSL这样的公司，核心技术的研发恐怕还得立足于自己！虽然目前的环境、人才和机制都受到严重制约，但是，看到这些问题后，被逼到自主研发的路上了，没有别的更好的出路！需要决策层的智慧、勇气和毅力，创造一种更好的适合核心技术发展的机制，使人才脱颖而出；并创造好的研发气氛，允许失败，长期坚持，才能有根本改观！
COSL发展过程中，曾经尝试过IPM（Integrated Project Management，综合项目管理，或叫做总包服务）。
“七合一”后，COSL的专业面变得很宽了，涉及到油气勘探、开发、生产等整个流程，产业链长，资源比较集中，适合于多专业协同工作，提供系统性和一体化的服务。基于此，COSL曾经成立了专门IPM事业部。可是，遗憾的是，IPM并没有得到多少业务，各个产业链的资源至今也没有得到真正的整合。Why？COSL没有、也没办法掌握油藏的关键信息！COSL负责地震数据的采集和处理，但资料的解释和应用则放在油公司。所以，COSL根本不能把这些资源整合起来形成对油藏的综合判断！核心资料和核心资产，仍然掌握在油公司手里。此外，IPM还涉及到油公司许多人的饭碗！钻井完井工程的一体化服务在中海油内部就曾遭到极大的抵制。服务公司与油公司的人抢业务，很简单的道理，你做了，我干什么？想让油公司重新洗牌，油公司的人不干，麻烦太多。所以，尽管是一个好的想法，看上去也能够实现，但是，这只是服务公司自己发展的需要，是一厢情愿，而不是客户发展的需要，因而不可能转换成一个真正的商业模式。
可是，Schlumberger为什么能够做成？
Schlumberger靠电缆测井起家，通过区块测井资料，可以掌握油藏的基本信息，从而为油公司提供包括储量估算和产能提高的基础资料和基本认识，并通过对油藏的综合分析，提出相应手段和措施，达到提高产能的目的，受到油公司的青睐。
Schlumberger的IPM形成于低油价时代。那时候，油公司曾经大量裁员，把高工资的专家都栽掉了，这些工作都交给了服务公司。Schlumberger形成的专家队伍被保留下来，并受到长期的锻炼和积累。IPM的专家队伍，组织管理，以及经验积累，都是需要时间磨炼的！
至于COSL测井的发展，从段康到最近ELIS系统获奖（国家科技进步奖已经公示），故事多多，稍后再议！
https://blog.sciencenet.cn/blog-2401-31621.html
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