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名著点评
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应《财经界/管理学家》编辑部之邀而作，发表于该刊2007年第4期
法约尔《对未来工程师的建议》很像父母对刚毕业将赴工作岗位的儿女的叮咛。不仔细回味，你甚至感觉不出这些话中有什么大师的“大道理”，但认真读下来，在“琐碎”的表象之内，会有一种“润物细无声”的感觉。
首先，法约尔告诉年轻人，要想写好“诗”，功夫在“诗”外——专业知识和“智商”非常重要，但素质培养和“情商”更是成功的重要因素。其次，人生和事业有自身的发展过程，每个阶段，都有相应的角色和作用，最好不要“错位”，在其位，述其言，谋其事。换言之，虽然志向上“不想当将军的士兵不是好士兵”，但行动上“不想当士兵的将军也不是好将军”。还有，人是“结果取向”的（Result-Oriented），用法约尔的话就是：“人们不会根据你懂得什么对你进行评价，而是根据你工作的成果来评价。”在现实社会中，人们对你多半是“听其言，观其行，查其果”。
用今日的术语，法约尔还十分希望年轻人重视“网络”的作用。首先是自身“节点”的建设，再便是周围“局部网”的构建，还有行业协会等“专业网”的打造；最后，“你的知识不能只靠完成每日工作任务来增进”，你必须投入社会的“广域网”之中，在里面学习，在里面发挥，“否则你得到的只是失望”。在发展“网络”的过程中，年轻人必须懂得尊重别人，要有每个人身上都有你可以学习之处的心态。而且，要认识到“机遇和环境有时对事业的成功起很大的影响”，“但不应夸大运气的作用”。
以今天的眼光，法约尔的《论指挥》只能算是“说”指挥，难称为“论”。当然这不公平，应放回到法约尔的时代和当时管理的历史状态去体会他的认识和观点。字里行间，反映出法约尔的一贯风格和思想，特别是对细节的关注、对领导者品格和能力的重视，不由得使人想起“榜样的力量是无穷的”那个年代。现代社会的指挥，更强调的是制度：制度化的分析、制度化的反馈、制度化的监督、制度化的管理。就像美国人常在玩笑中所说的：就是选个傻瓜当总统，也无所谓。只是不知美国人现在还是不是这样想。
借此机会，我也想对未来的工程师做一些建议。首先是尊重别人，包括你的对手甚至“敌人”的各种权利。我甚至觉得再“坏”的人也有其权利，就像“恶狼”也有权活在这个世界一样。自然，我们应有“先尊重，后斗争”的心态。在几天就会“生”出条“代沟”、“错位”和“异化”随处都是、个人意识高度膨胀的今天，相互“尊重”至关重要。其次是三句话：一是人往往想起来明白，干起来糊涂（Smart in thinking , stupid in doing），而且想象往往大于现实；二是人生没有坏的经历，只有有价值的经历（There are no bad experiences , there is only valuable experience），就是“坏”的经历，从中吸取了教训，也就成了可贵的人生片段。这种心态，至少有利于你的身心健康；最后，就是勇于选择，直面后果（Make your choice , face the consequence），这里的后果，是指全部的后果，好的不用说，谁都想面对，问题是坏的部分，更重要，更必须面对。
附录：
对未来工程师的建议
H·法约尔
人们对于年轻人培养问题的关心无论有多么大都不会嫌多，国家工业的未来前途主要靠他们。正是这种思想使我决定要对他们提一些建议，如果我能做主的话，我将高兴地在他们即将离开学校时向他们提出这些建议。
对未来工程师的建议：
想到你们最终将要成为有用的人，你们会觉得很幸福，而且想用服务来获得光荣的地位也是合理的。
你们将来必须发挥的那些才能并不完全是使你们在学校里名列前茅的那些才能。例如，身体健康状况，用人的艺术、举止等，都不属于考试方面的内容，但对一个工程师的成功却有一定的影响。情况也是各种各样的。那些名列前茅、甚至获得第一的人，并不一定是能获得最大成功的人，对这一点丝毫不应感到奇怪。
你们没有做好当一个企业领导，甚至当一个小企业领导的准备。因为学校既没有教给你们管理知识，也没教给你们商业知识，甚至也没有教给你们一个企业领导所必须的会计知识。即使学校传授了你们这些知识，但你们仍然缺乏人们称为实践经验的知识，而且这方面的知识只有通过接触人和事才能得到。
你们也未受过立刻要领导一个大技术部门的训练。没有哪个工厂的领导会不慎重地立即就把打矿井、管理高炉或轧钢机的任务交给你们。你们应该首先学习你们所不熟悉的业务。
像你的许多前辈一样，你将来初任工作时，要当一名助理工程师或承担一些极不重要的职务。
人们并不指望你能做出成熟的判断，不指望你在技术方法上有实践知识，也不指望你对所有与你的职务多少有些关系的细节都有广泛的认识。人们只要求根据你的专业，在完成任务过程中肯动脑筋，有逻辑性，善于观察，并表现出忘我的工作精神。你所掌握的理论知识能使你对于不管是什么性质的工作都能很快掌握其细节。
你的前途在很大程度上取决于你的技术能力，然而更取决于你的管理能力。即使对于一个新上任的人来说，懂得指挥、计划、组织和控制也是对技术知识不可缺少的补充。人们不会根据你懂得什么对你进行评价，而是根据你工作的成果来评价。
工程师不与别人合作只能完成很少量的工作，就是在他开始工作时也是如此。懂得怎样使用人员对工程师来讲是一个直接必备的条件。
开始工作时，由一些工长当你的助手，其大部分是老工人。这些老工人是根据理解能力、品行、指挥能力而从他们同事中挑选出来的。他们有当工人的经验和车间工作的经验，这些正是你所缺乏的，而他们对这一点也很了解。他们也知道与他们自己相比你是非常有知识的人，而且他们对科学也非常尊重。这些就是你与他们之间应建立的心照不宣的合作的基础。
你不要忘记，由于日常工作实践，工长具有多年工作经验，而且有很强的判断能力。你应该想到，与他接触，你能获得珍贵的、不可缺少的实际资料，这些是学校教育的必要补充。
在工人面前，你要注意待人有礼貌，关心别人；注意研究他们的行为、个性、能力和工作情况，甚至还要研究他们的个人利益。你要记住，在社会各阶层里都有有才能的人。只要领导得当，工人不仅有好的纪律，而且还可以在困难或危险情况下发扬自我克制和牺牲精神。
在工作中，你说话要小心谨慎，掌握好分寸，不应批评的一定不去批评。出现错误时，应公开承认你所批评的问题是由于你对事实或规章没搞清楚而造成的。
在履行你的职责过程中，应以你对工作的热忱来争取领导对你的好感。在领导以和蔼的态度对待你时，切不可滥用这种关心。
在评价你周围的人和事的过程中，你要谨慎，要有分寸。从有利于改进工作的思想出发提出批评是很好的。但任何其他性质的批评都是轻率的或是恶意的行动。
要相信自己，但不要自高自大。不要藐视或不理其他人的见解，也不要忽视别人的经验。但应该懂得，当自己有道理并且有把握时，就应自信地、热情地为自己的观点辩护。如果你自己说服不了自己，就更难以说服别人。
你的专业工作不会占去你全部时间，你总是能找出必要的学习时间。
要努力补充你的专业知识，但不要忽视你的一般知识。你会看到，使你最尊重、最倾佩的领导是一贯坚持努力学习的。
应该相信在你周围有许多东西需要学习。
只要你全心全意地向周围学习，一切都会是有兴趣的。你要把学到的东西记下来，渐渐地这些东西你就记住了。如果你把学到的东西用分类法整理，那么你就会发现你做了一件有益的工作。
如果你热爱自己的职业，无疑你很快就会遇到使你感兴趣的问题，而且你还想深入研究这些问题。要把你的空闲时间用于研究这些问题，研究一下对于同样的问题别人是怎样处理的，看看是否他们留下某些有待解决的问题。
你的知识不能只靠完成每日工作任务来增进。你要看书、看杂志，通过个人努力加以深造，否则你得到的只是失望。
你要报名参加你所在专业的主要技术协会，关心协会的聚会，参加协会召开的大会。这样你就会与你所在行业里的杰出人士取得联系。根据你研究的题目，可尽早发表一些看法，态度要谦虚。这样做将使你能够充分发挥才能，并且衡量它的高低。
有一个好身体是你在社会中做出成就的基本条件。这就需要你特别注意自己的健康状况。工作量不要超过自己的体力限度。要做到锻炼身体与脑力劳动相结合。
在关键时刻你可能会遇到需要坚持日夜紧张的工作，直至用尽自己全部精力的情况。休息一会儿很容易使你的工作能力恢复正常。你要懂得，过量工作如同其他事情过量一样是危险的。当大脑疲劳不再听使唤时，就应该休息了。从来不度假是坏习惯。这种习惯会影响自己的工作效率、工作数量和工作质量。
你要有年轻人应有的勇敢、热情。决不能自暴自弃。
当人们在工作中尽了最大努力，不顾疲劳和烦恼而坚持工作直到完成时，看到自己在生活上的满足就能使自己的辛苦得到了报酬。
要有创业精神，甚至还需要有果敢精神。害怕责任是软弱的表现。
不要忘记为企业发展贡献的全部智慧、全部努力、全部才能可能遭到失败。机遇和环境有时对事业的成功起很大影响，因此也影响到它们的领导人的成功。
但不应夸大运气的作用。第一次获得成功的人可能只是侥幸。但如果他反复取得成功，就非常有必要承认，在成绩里面他个人的作用是主要的。
你们是知识界的精华，所以你们不应该对当前的事态漠不关心；你们应该了解影响现代社会各领域的总的思想趋势。
你不只对自己负有义务，并且对你的同事、上级和所服务的企业都负有义务；你的举止、态度、言行，应该表现出你有真实的责任感。
最后，你要关心婚姻问题，婚姻是平民生活中最重要的一件大事。在很大程度上，它关系到生活的幸福，甚至关系到前途的成功；你应该努力做到与你的女伴侣相配，而且应选择与你相配的女伴侣。
论指挥
H·法约尔
社会组织已经建立，问题在于要让这些组织发挥出作用：这就是指挥的任务。
这种任务要分配给企业的各种不同的领导人，每个领导人都承担各自的单位的任务和职责。
对每个领导来讲，指挥的目的是根据企业的利益，使他单位里的所有的人做出最好的贡献。
指挥艺术的高低是由人的某些品质和对管理工作的一般原则了解的多少来决定的——在大企业和小企业都是这样。指挥艺术与其他艺术一样，也有精通的程度的差别。工作开展的好，达到最大生产效率的大单位便得到公众的赞赏。
在各领域，不管是在工业、军队、政治或其他领域，大单位的指挥工作需要由才华出众的人承担。
为了便利指挥工作，在此我只提以下几项要求。担任指挥工作的领导应做到：
（1）对自己的职工要有深入的了解；（2）淘汰没有工作能力的人，（3）对企业与职工之间定的协定很了解；（4）作出榜样；（5）对社会组织进行定期检查，在检查工作中要使用一览表；（6）你要把主要助手们招集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议；（7）不要在工作细节上耗费精力；（8）要使职工保持团结一致、积极工作、勇于创新和忘我工作的精神。
对职工要有深人的了解
面对一个数百或数千人的大单位，一开始就会觉得问题很难解决。在克服这种困难过程中产生了社会组织，通过社会组织的方式使困难得以大大减轻。
不管领导处于那个级别，他从来只能直接指挥极少的部下，一般将少于6人。当工序比较简单时，只有工长有时直接指挥20或30个人。
就是在一个特大企业里，领导也可以做到了解他的直接部下，并且能了解到对每个人可寄予什么期望，对每个人到底应给予多大的信任。
这种了解是需要一段时间的。部下的职位越高，他们的职能将他们分离得越远，这种了解就越难；而且在一些大企业里，有时在最高阶层里，领导与部下很少接触，那么领导对部下也很难了解。而高级人员职务不稳定就更难做到了解下级。
对于非直接下属来讲，即：领导为最高级，一级级向下直到最底一级，领导只能通过中间人对部下进行工作。很明显，领导不能做到了解每个部下。随着部下人数的增多，领导对他们的了解就越少。这种情况绝不会妨碍任何个人的直接行动，其中包括作出榜样这一行动。
淘汰没有工作能力的人
为了使领导所在单位的工作处于良好状态，领导应该淘汰或建议淘汰那些不管什么原因而造成的没有能力很好完成自己工作的人。这是重要的，常常又是很艰巨的不可推卸的职责。
例如，对一个地位高、受尊敬、受爱戴的老服务员来说，他做过许多工作，但他的工作能力不知不觉地减弱了。以至影响到企业的发展，这种人就应该淘汰。那么谁来当淘汰这种人的裁决者呢？谁来确定执行的确切日期呢？只有领导人才能承担这种工作，但是他却没有任何原则、任何规章可为他的职责作辩护。
由于人们回忆起这位老服务员所做的工作，人们对他的感情，以及淘汰后必然会产生的反响促使人们推迟执行这个能使这位忠诚的、受人尊敬的老人感到意外和深感痛苦的措施。
领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。职责已确定，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务。这项工作不是任何什么人都能做到的。
整个社会组织，由于解除一个成员，尤其是解除一个重要成员而感到受到打击。
如果社会组织的成员没有认识到淘汰工作是必要的而且也是正确的，那么每个成员的工作安全感都会受到破坏，每个成员对未来的信心将越来越少，因此工作热情也相继减少。
应该使每个成员认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的。
为了使这种淘汰工作能顺利进行，企业事前对被淘汰的人给了一些现金补助，让他们在荣誉上得到满足，并且给他们一些能保持一定积极性的轻工作来做。
待人亲切、工作能力强的领导可以从以上这些方面、并从他自己的感情中找出方法来补救人的精神与物质利益上产生的创伤，同时，他也可以找到使社会组织所有人员对自己的前途感到放心的方法。
通过这个例子我们看到，淘汰职工中无能力工作人员的工作需要领导具有崇高的道德品质，尤其是要有某种文职人员的勇敢精神，这种勇敢精神有时比军人的那种勇敢还难办到。
深人了解企业与职工之间的协定
企业是通过协定与其所属人员建立关系的。领导应关心协定执行情况。在这项工作中，领导起双重作用：在职工面前，他起到维护企业利益的作用；在厂主面前，他起到维护职工利益的作用。
有时由于人们希望少出力或多得报酬，有时由于懒惰、虚荣、软弱或一些其他人类的感情所引起的要求，使企业承受了多种攻击。在这些攻击中，最可怕的是领导人本身引起的攻击，即由于领导人忘记只有企业的利益才是他行动的准则，忘记了他应谨慎地避免那些类似于偏袒家庭、同事和朋友的行为。为了完成第一个作用，领导需具备正直、机敏和有毅力的好品质。
领导人需对协定有一个全面的了解，有强烈的责任感，办事要公正，这样才能做到反对厂主可能产生的不法行为，维护职工的利益。
做到认真、明智地遵守协定不是就可以松心了。协定好与不好只是对某一段时间而言，到了一定时候，协定总会与当时的经济或社会条件不再相符。因此必须考虑进行改革，否则总有一天要发生某种可怕的冲突。
由单位领导来承担监督协定遵守的情况是最合适的；而且如果他有权，在时间和形势使修改协定成为必要时，建议或实现修改协定的工作也应由他承担。
领导作出好榜样
当然，每个领导都有权让别人服从自己。如果这种服从只是出自怕受惩罚，那么企业工作可能搞得很不好。还有其他一些方法可以达到这样一种服从，它在使职工自动努力和表现深思熟虑的首创精神方面具有更大的成效。
有些领导勿需明显地努力就能赢得职工的服从、积极性和忘我的工作精神。而另一些领导就得不到这些。
领导作出榜样是最有效的工作方法之一。
当领导在出勤方面作出榜样时，谁也不敢迟到，当领导积极地、勇敢地、忘我地工作时，职工们也将效法他的榜样。如果他擅长此道，他会使人感到工作的乐趣。
然而，一个坏榜样同样有感染力。由于这种坏榜样来自领导，所以对整个单位都产生了极恶劣的后果。这就是人们希望有一个好领导的无数理由之一。
对组织进行定期检查
对机器的所有机件不做定期检查是非常不谨慎的，对复杂的机器来说尤其是这样。对机器的所有机件不做定期检查，我们的生产效率就低，工作中就要出事故，甚至会出伤亡事故。仅有日常的、表面的检查是不够的。
对管理机构进行定期检查也是同样重要的，但这样做的人很少。其原因很多：
首先，因为人们没有把应采用的典型检查的方式很好地确定下来。
人们知道得很清楚，当机器处于正常状态时，机件或部件应该是什么样，但人们对于有某种机能的机体或机体的某一组成部分应该是什么样，却普遍缺乏确切的基本概念。人们接受五花八门、变化无常的形式，对修理的要求也很不清楚。
其次，因为同人打交道与同物资设备打交道相比需要更多的时间、方法和精力。
在人事问题中，改革必须以高度的道德责任感为基础。领导不稳定是与这种责任感不相容的。
可以肯定的说，需要有一定的规定，它会自动地要求定期检查工作。
下面这种规定就符合以上要求：
——每年，制定年规划时要用一览表仔细研究社会组织的构成。
一览表表示企业管理人员的等级链，并注明每个人的直接领导和直接下级。这种一览表是在一个确定时间，对企业组织结构的一种逼真的描绘。两张不同日期的一览表表明，在这一段时间里组织构成方面所发生的变化。
一览表对于定期检查工作是非常珍贵的资料。
在日常工作中，一览表可用于避免由于机构的草率变动而常常出现的有害形式。社会组织的这些缺点在文字描述中很难发现，而在一览表里却一目了然。这就好比与真实尺寸一样大小的一个量规，它不放过任何一个不符合规定的形状。
从统一指挥的原则上看，一览表也有很大用处。我们知道，双重领导是各种冲突的根源，然而，在职工中常常由于组织上的一些小缺陷而造成双重领导。一览表可看出并且避免组织上产生的缺陷。
及时修订的人员一览表已成为单位领导、尤其是大单位领导经常求助的方法之一。
会议与报告
在领导与周围主要合作者的集会上，领导可先提出一个计划，然后收集每个人的看法，做出自己的决定，最后再证实一下自己的命令是否都被大家理解了，而且每个人都明白自己应做的那部分工作。这样做要比领导不开会而达到同样效果少用很多时间。
人们甚至可以说，如果领导的合作者是各部门的高级领导，正如大企业经常发生的那样，合作者之间、合作者与领导之间很少接触，那么不开会，领导就是花了许多时间和精力也不可能得到会议所能给予的保证和力量。
领导应了解企业的一切，在小单位他应自己直接去了解，在大单位他应间接地去了解。
书面汇报和口头汇报是监督与控制工作的补充，领导应会利用这两种形式。
领导不要在工作细节上耗费精力
在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点。他的部下同样可以做好这些工作，甚至比他干得还要好。由于他找不到时间去过问，因此就有大量问题等待他去解决。
一些人认为，领导亲自过问那些小事情是非常有益的；另一些人则不习惯于这样考虑问题，即一件事如果领导不插手别人也能做好。这种想法使得某些人在领导不在时将那些要解决的事情束之高阁。
有一些人认为：上层领导看上去应该总是忙忙碌碌的，对这种见解应予否定。一个企业经理应始终设法保持对于重大事情的研究、领导和检查的思维自由和必要的行动自由。
领导应该把所有不一定非要自己去做的工作交给部下和参谋部去做。领导应当处理那些常常引起他个人注意的问题，但是他在这方面的时间和精力总不够用。
不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究、都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大事情。工作组织的好，就能使领导做到这一点。
在职工中保持团结、积极、创新和效忠的精神
双重指挥、职权确定得不合适、不该受的责备，这些都能在职工中产生不和的苗头。通过防止职工产生分裂苗头，领导能为职工的团结做出很大贡献。
在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作，这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。
在工作中，由于领导慎重地去引导部下而不代替他们，以及时的赞扬来鼓励他们，有时为维护部下的利益而牺牲自己的面子，所以领导能很快把一些有潜在能力的人造就成杰出的工作人员。
由于领导注意引导，各级都这样做，就能很快提高整个职工队伍的质量，并且为企业做出巨大贡献。
相反，领导漫不经心地、傲慢地对待部下，对部下提的建议置之不理或无限拖延，都会使部下的首创精神和忘我工作精神很快丧失。
由于领导人的才干或失误，从而使职工的态度变好或变坏，都不需要经过很多的时间。
对以上内容，还有许多建议可以或将来可以加以补充。经验证明，这些建议都是有利于领导完成任务的工作方法。我们不应忘记：最好的乐器决不能离开演奏它的艺术家。
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