曾佑桥董事长答：曾氏企业一直坚持以国家政策为导向，一步一步发展而来。在1988年前后，湘南改革开放过渡试验区成立，曾氏率先到冷水滩投资兴建压力锅厂。1995年国家鼓励联营合作，曾氏在1995-1998年间与沈阳双喜压力锅实行联营，借用他们的品牌在长沙观沙岭工业园生产销售双喜牌压力锅，得到了新的发展。随后国家重视西部大开发，曾氏便顺应历史潮流，在贵州六盘水、安顺、湖北宜昌等地开创了电解铝事业，取得了飞速发展。直至2010年，国家大力推动环保生态和鼓励创新，曾氏开始从电解铝行业逐步延伸至工业地产、科技孵化器。在转型中有各种各样的困难，但曾氏始终坚持以下三点：一是明确发展方向，分析行业风险与机遇；二是讲究诚信，做好服务；三是时常掌握和熟悉国家的新政策和动向。

曾佑桥董事长答：曾氏企业能够长期稳定发展主要得益于三点，第一，要善于发现、培育和稳定人才；第二，了解、熟悉国家政策，关注国家的发展方向；第三，要建立良好的社会关系，跟其他优秀的人不断交流，相互学习。

曾斌总经理回答：我们在选择可孵化的团队时，首先考虑的是行业，确定哪些行业有发展前景和发展空间，然后在这些行业中寻找需要帮助的优质企业。目前，我们选择的行业主要有生物医药、医疗器械、智能制造、文化产业、物流等。其次，我们会对所选择的企业进一步考核，以确定其是否具有长远稳定发展的能力和可能性。其实，在选择企业的时候我们也是在寻找可以合作的人实现“共赢“，因此在这一过程中我们尤其重视对企业团队的考察，主要关注三个方面：理念、人品和能力。其中，理念和人品最为重要，能力可以通过我们的帮助进一步弥补。

曾斌总经理回答：首先，对于园区空间租赁的合作，曾氏是面对广泛的企业群体开放的。其次，曾氏是一个比较追求“稳健“的企业，一般会选择其中一些发展“相对成熟”的企业考虑入股合作。如果只是刚有想法或是刚组建团队，陪伴其前期成长需要投入较多的成本与精力，投资回报周期长，所以与其合作的不确定性高，风险较大，而当一个企业发展到一定阶段时，企业内部各方面都比较稳定，预期收益相对乐观，此时选择与其合作也能将风险控制到较低水平，这时候曾氏与对方共同成长，也能够实现“双赢”。                       

曾斌总经理回答：当自己琢磨透某些事物的时候，便知晓世间很多事情背后的道理都是相通的。计算机的知识其实与企业管理有很多相似之处，比如说在企业管理中，上级将任务发布给下属员工，在完成任务的过程中员工也必须及时将工作进度反馈给上级，反馈不及时则很有可能会影响到上级的决策。这就形如模拟电路中的“正反馈”和“负反馈”，企业内部任务管理应该如同电路一般形成一个闭合回路，上级有了“输入”，下级也必须进行“输出”，在过程中及时纠偏避免失误，不断调整进步；其次，公司在进行决策的过程中也必须进行取舍，有的放矢。就像做芯片在性能、面积、功耗的选择上必须有一个折中的缺口一样，追求某些侧重点上的最优解或相对优解，同时懂得在其他部分适当做出让步。自身学习到的专业知识多加思考其实能够融会贯通于日常生活工作当中。

曾斌总经理回答：在最原始的孵化器形式中，企业仅仅是提供“房屋租赁”的服务，各司其职。在这种模式下，被孵化企业无法得到良好的发展，曾氏现在提供的孵化器平台服务不局限于租赁与物业服务，还会为客户提供一定的区域政策说明、引荐资金途径，并在各个园区设置“创业指导室”，配备一批具有专业资格证的创业导师帮助某些小微企业解决创业过程中遇到的难题挑战，由此助力各个企业的落地发展。同时曾氏企业也会挑取某些具有发展潜力的企业直接进行资金注入，实现更深度的合作，共同发展追求“双赢”发展。

曾斌总经理回答：科技孵化器的盈利模式主要有三方面：（1）传统的租金；（2）政府补贴，包括国家、省市政府等相应的政策补贴；（3）通过入股合作具有发展前景的行业企业获得利润。对于公司的盈利追求，曾总特别强调道：曾氏企业经营拒绝暴利，不会激进追求过快的盈利速度。

曾斌总经理回答：大健康行业是个很不错的行业，它跟教育行业一样都属于民生，都很有发展潜力。但是，本人不支持将所有医疗都集中在同一个地方。我认为作为面向于C端的服务行业，尤其是直接服务于大量客户的行业，应该选择在尽量靠近消费者的地方，使他们能够享受便利的服务。而一些面向B端的行业，则可以选择较为偏远的地方，实现产业的聚集和成本的降低。因此，将整个医疗服务行业集中在一个点，一方面会对交通造成很大的压力，另一方面可能会存在一些恶性的竞争。当然，类似于长沙高桥市场这样部分集聚的情况也可能会有利于整个行业的健康发展，因为它起到了一个行业的标杆作用。但所有企业都集中到一个地方是不可行的，也是不现实的。