吴晓波：卓越只是一种过于静态的观念

来源： 吴晓波 吴晓波频道 2019-05-19

在商业世界里，经济学家和管理学家是两种截然不同的动物，一个是冷血型的，为了增长或复苏的目标，可以见佛杀佛，见鬼杀鬼；一个是热血型的，承认人和组织的多样性，注重激励、公平和效率。

在平日里，经济学家和管理学家们基本互不相干，每次见面都会友好地交换一次名片。往往，经济繁荣的时候，管理学家吃香喝辣，经济动荡的时候，经济学家杠上开花。

在阵营内部，经济学家彼此倾轧争斗得很厉害，因为大家用的是同一套模型和公式，面对的是同一个客户——政府。而管理学家之间则要风和日丽得多，大家戏法各有千秋，无从比拟，而客户更是多如牛毛，层次需求千差万别。

从二十世纪初至今的一百二十年里，前七十年，是经济学家的黄金期，农耕牧歌被机器大炮扰乱，天下时分时合，宏观经济理论层出不穷，学派林立各逞其能。而之后的半个世纪，则是管理学家的乐园了，随着商业环境的成熟和公司规模膨胀，组织的治理和绩效提升成为最核心的商业命题。

到今天，值得向大家推荐的管理类书籍，全数诞生在1970年代之后。

2002年9月，《福布斯》杂志评选出“20世纪最具影响力的20本商业书籍”，排名第一的，是一本研究企业如何成功的超级畅销书：《追求卓越》。它开创了管理学界的一个“卓越时代”。

《追求卓越》出版于1982年，对于美国，那是一个百感交集的转折年代。经历战后近四十年的发展，美国经济步入温和增长期，国民的物质需求从满足供给向满足优质化转型，制造业面临产能过剩和成本过高的双重挑战，与此同时，日本经济崛起，1979年，傅高义出版《日本第一》，1980年，日本取代美国成为世界头号汽车生产国。

对于一直秉承扩张战略的美国公司而言，前途辽阔而陌生，亟需一次管理思想上的大激荡，这时候，汤姆·彼得斯如蝙蝠侠般地出现了。

彼得斯写《追求卓越》时年届四十，他在康奈尔大学读的是工程学，在越南服过役，在戒毒所工作过，后来在斯坦福大学获得管理学博士学位，毕业后入职麦肯锡顾问公司。

关于公司研究，一般而言有三种方式；一是案例法，一是归纳法，一是样本法。彼得斯用的是样本法。

他和另外一位作者小罗伯特·沃特曼一起，从数千家上市公司中选出75家杰出模范企业，在近一年时间里，对其中的约半数公司进行了实地的调查采访，然后，以获利能力和成长的快速为准则，挑出43家样本公司，其中包括很多耳熟能详的大公司，如沃尔玛、麦当劳、迪士尼、强生等等，从中总结出八项“卓越特质”。

这八项特质，分别是：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚持本业、精兵简政、宽严并济。

崇尚行动——

面对重大挑战，大多数杰出公司不是编制报告来从事庞大的理论论证，而是立即成立专门小组，进行快速反应。组织的流动性对于杰出公司来说非常重要。小单位是看得到的行动力量，也是杰出公司的基本组织单元。

贴近顾客——

杰出公司受到顾客影响的程度，远比技术或是成本来得高。几乎每个杰出公司的全体员工都能共同遵守力行服务的宗旨，许多公司不论是机械制造业或是高科技工业或是食品业，都以“服务业”自居。优异的质量和服务是追求完美的力量，也是一个公司团结起来的信念。

自主创新——

杰出公司能创造出令人羡慕的成长纪录、创新产品的纪录以及利润，其中最重要的因素大概是因为他们同时具有大企业风范和发挥小企业作风的本领。

另一个重要因素是，他们对于公司上下各层能够充分授权，提倡企业制度。

在创新过程中，有三个主要的角色：产品创新勇士、创新勇士主管、“教父”。

创新的公司一般都会采取分散式的组织机构，鼓励公司内部的激烈竞争，实行频繁的信息交流，对失败能用容忍的态度对待，对成功的创新实行奖励制度。创新成功的机会是一种数字赌博。

以人为本——

以对待友人的方法对待员工，视他们为合伙人，尊重他们，给予他们尊严，视他们为提高生产力的主要来源。为员工制定合理且清晰的目标，给他实际的自主权，让他全心全意地献身工作。同时，公司内部也形成共同的话语体系和清晰的企业文化。

价值驱动——

极力鼓励公司里的员工，让价值体系深入到组织的最基层。

杰出公司都是在两个相互矛盾的目标中选择其一作为公司的价值观，如赚钱与服务，经营与创新，注重形式与不拘一格，强调控制与强调人的因素等。

公司的基本价值观主要有：追求美好；完成工作的细节过程很重要，应竭心尽力把工作做好；团体和个人一样重要；优良的质量和服务；组织中大部分成员必须是创新者，而且必须支持尝试的错误与失败；不拘形式是很重要的，这样可以增加沟通；确认业绩成长和利润的重要。

坚持本业——

彼得斯和沃特曼发现，在管理的过程中，许多收买合并的公司常常遭遇失败。最成功的公司，往往是以单一技术发展多样化产品的公司。虽然，有些公司借着发展多样化的产品或行业，可以稳定公司的经营状况，但是随便追求多样化，却会得不偿失。扩张后，核心技术结合得愈紧密的公司，表现得愈好。

精兵简政——

实行单纯的结构，可以让责任更加明确化，避免由组织结构复杂导致的瘫痪。人员的精简随公司组织的单纯而来。作者提出了未来的五种组织形态，包括功能性组织、矩阵组织、任务团等等。

宽严并济——

它是对上述原则的总结，本质上反映了公司的中心方向与个人自主的和谐兼容。管理组织运用这个原则，一方面有严格的管制，同时也容许成员自治和创新。宽严并济实际上也是企业的一种文化。

汤姆·彼得斯和沃特曼所总结出来的八大特质，具有相当的普世性，其中，对人的自主性和企业文化的强调，明显借鉴了日本公司的很多做法，而对创新和快速反应的倡导则符合竞争激烈的当前现实。

《追求卓越》出版后，迅速引发热潮，彼得·德鲁克在第一时间给予了积极的评价，他认为，“《追求卓越》的价值，是不可测量的。它的名声和成功已远远超过对其意义的客观评价。我们能确定的就是它推动了管理书籍的大量出现，而且，在商业世界中，肯定了顾客服务在形成差异和建立竞争优势的过程中所起的核心作用”。

它的热销，还跟彼得斯的“崇尚行动”有关。图书出版后，精力旺盛的彼得斯在北美一百个城市展开了路演式的演讲。每到一地，就引发当地媒体的热烈报道。也是从他开始，改变了管理学著作的小众化特征，管理学家开始像明星推广电影或唱片一样，营销自己的作品，与此同时，他们也成为了所谓的“大众明星”。

《追求卓越》在短短三年里，全球畅销600万册，这是史无前例的纪录。它也是第一本发行量超过一千万册的管理类书籍。

不过，盛名之下，也是争议不断。很多学者认为，彼得斯用肤浅的方式达到了迎合大众口味的目的，他所提出的八大特质都过于空洞。甚至他选择样本企业的方法，都缺乏严谨的科学性。

从今日的眼光来看，彼得斯把注意力集中于组织创新，而没有洞见到全球化市场布局、技术突变和互联网对大型公司所带来的革命性冲击，这一部分工作将由阿尔文·托夫勒、凯文·凯利等人来完成。

更让彼得斯尴尬的，是接下来发生的事实。

到此书出版的十年后，1992年，人们发现43家杰出企业中，居然有14家发生财务危机，一家已经倒闭。而到二十年后的2002年，发现其中70%的公司业绩低于市场平均水平。再到2012年70%的公司陷入增长停滞，5家倒闭或破产重组。

“汤姆·彼得斯错了吗？”这是《福布斯》杂志在把《追求卓越》排在“影响力第一”时，同时发出的疑问。

对此，彼得斯也给出过自己的回答，它看上去像是勉强的辩解，却也符合商业残酷性的根本法则：“我们忘了贴一个警告标签。注意！没有永恒的东西。任何东西吃得太多都会有毒。请记住：商业中所有事情都是悖论。为达到追求，必须持之以恒。而当你持之以恒之时，你就容易受到攻击。你看，这就是悖论。面对它吧！”

彼得斯最后说：“卓越只是一种过于静态的观念，而世界实在变化太快了。”

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