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[转载]乐高：东方哲学上的丹麦神话
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乐高：东方哲学上的丹麦神话
作者：李晓松
丹麦，不仅有“安徒生童话”，还有乐高。但是知道吗？乐高“童话”般的精彩，构筑在东方哲学之上。
又是一年新春到。每逢佳节来临，总能勾起我们的美好回忆，小时候各种各样好玩儿的玩具一一浮现在眼前。而在西方社会，也有一种玩具深入人心，甚至影响了几代人，这就是大名鼎鼎的乐高玩具。
“只有最好的才是足够好的”
1932年，在“安徒生童话”的故乡——丹麦，一个小镇的一间杂货铺里，乐高集团的创始人奥勒（Ole Kirk Kristiansen）做出了第一件木制玩具，在那之后的大半个世纪里，乐高让全世界的孩子们用积木搭建出各种各样的童话世界。
从开始的木制积木，到后来闻名于世的乐高拼装颗粒积木，乐高集团取得了巨大成功，1999年被美国《财富》杂志评为对人类生活具有决定性意义的“世纪玩具”。甚至一些成年人也变成乐高迷——一名英国广播公司主持人曾按照1∶1的比例，用330万块乐高积木搭建起一栋高6米的两层小楼，里面有客厅、卧室、卫生间和浴室，且皆可正常使用。
乐高的成功，来自于对产品质量近乎苛刻的坚持，作为家族企业，直到今天创始人奥勒的座右铭“只有最好的才是足够好的”仍然是乐高企业文化中的第一准则。一个在乐高集团内广为流传的故事是，当年奥勒的儿子哥德弗雷德（Godfred Kirk Kristiansen）有一次在给一批木鸭子玩具喷漆的时候，涂了两次，而不是常规的三次。事后他高兴地向父亲说起自己节约成本的得意之举，却遭到严厉批评：“赶紧取回那批鸭子，涂上最后一遍漆后再重新包装好给客户送过去。”
在乐高视产品质量为生命的发展过程中，经常有人建议赚钱第一，但均遭到公司几代掌门人的拒绝，而且发展起来的公司几乎没有为钱发过愁，这种情况一直持续到2003年。
危机中施展组合拳
2003年，乐高营业收入同比下降25%，全年亏损额达到史无前例的2.3亿美元，这让公司第三代掌门人克伊尔（Kjeld Kirk Kristiansen）感到无比沉重的压力。乐高怎么了？
许多媒体都把问题归结为乐高的产品，他们认为，在网络及虚拟空间盛行之时，乐高必须想出新办法吸引孩子们回到现实空间继续玩积木，要么就必须利用这个强有力的品牌来开发新的游戏。
真的是乐高缺乏变化，不适应新时代了吗？答案是否定的。就在2002年乐高还积极与好莱坞电影公司合作，以《哈利·波特》和《星球大战》为蓝本开发游戏，吸引孩子们用积木建造“酷角色”。
当时在乐高公司担任高管的扬（Jorgen Vig Knudstorp）认为，乐高偏离了它的根基。此前乐高在美国、德国和英国建造了规模宏大的主题公园，耗资大、收益低；而且，乐高全球扩张的速度很快，但公司在统一步调和限制各个产业的发展方向等方面的掌控力以及沟通协调能力均不尽如人意。
扬曾是国际知名咨询公司的高管，2001年被克伊尔“挖”到乐高任职。这一次，克伊尔听取了扬的意见，2004年10月，他向管理层力荐扬接替自己任CEO，他则退居幕后。
——自乐高成立以来，“一把手”的位子一直由家族成员担任，克伊尔让乐高进入一个全新时代，使得此次危机转化为公司发展的新契机。
扬没有辜负克伊尔的信赖。他打出了削减成本、更新观念、专注核心、返璞归真的组合拳：
首先，卖掉所有与核心产品没有直接关系的业务，包括四个主题公园以及电子游戏开发部门。
对于改变乐高公司员工的“高姿态”这一艰巨任务，扬的做法是，将“一切以培养孩子们的兴趣出发”转变为“为公司创造财富”；同时引入绩效工资。这项举措如同注射了一剂强心针，公司的产品开发周期由两年缩短为一年。
扬还缩减了丹麦本地工厂的规模，除一些关键产品外，把那些不太复杂的制造工作转移到墨西哥和捷克等劳动力成本较低的国家；同时，公司削减了产品部件的数量，从7000多件减少至3000件左右。
在扬的带领下，以上强有力的措施得以顺利实施，2005年乐高即扭亏为盈。到2012年上半年营业收入为91亿丹麦克朗（约合91亿元人民币），相比上一年同期增长24%，净利润为20亿丹麦克朗（约合20亿元人民币），同比增长35%。
乐高秘诀——太极图
退居幕后的克伊尔坚决支持扬的工作。每当扬遇到问题，克伊尔就会亮出自己的“秘诀”——一张源自东方的太极图。实际上，克伊尔的管理思想来源于“阴阳理论”。这简直可以与他的祖辈和父辈在产品质量管控和创新层面的建树相提并论。
这一理论由11条原则构成，分别是：和员工亲近，也要保持适当距离；要出类拔萃，但不可鹤立鸡群；向员工展示权威，同时让他们感受到自我存在感；有容忍心，但要牢记处理事情的原则；对自己负责，同时忠于企业愿景；工作要精细，计划须灵活；勇于自我表达，但要注意策略；要有远见，同时脚踏实地；关注舆论，但不为其所累；要有活力，但要三思而后行；自信而谦逊。
实际上，克伊尔依靠他的“秘诀”帮了扬不少忙，他频繁和工人、设计师以及其他中高层聊天，了解他们在想什么、做什么，用他的理论解除人们心中的疑惑和不安，为扬的改革铺平道路。
当然，东方式的圆融和西方式的直接不可避免会产生摩擦，克伊尔和扬就曾对乐高主题公园的处理爆发过激烈冲突。扬认为应果断“断臂”以偿还债务，主张将其完全出售；而克伊尔则坚持一定要留个后路，要成为管理乐园的新公司的股东。最后结果是，乐高在主题公园的新公司中占有36%的股份，处于控股地位。“现在看来克伊尔是对的。要知道主题公园是消费者可以尽情享受我们产品的地方，如果完全失去控制力是很可怕的一件事。”扬事后说道。
经过不断的交流和融合，扬也逐渐把克伊尔的理论精髓运用到他的管理工作。与拼装颗粒积木一样，乐高社区也是公司的核心资产之一。扬渐渐领悟到社区中客户的力量，开始有意识地和这些成年乐高迷们见面，尝试让一些乐高产品的发烧友参与产品开发。令扬惊喜的是，喜爱乐高玩具的成人数量之多令人咋舌：公司有120名设计师，同时可能拥有来自于公司之外的12万名志愿设计者参与产品创造，真所谓“他山之石，可以攻玉”。在乐高社区网站上，公司提供免费的数字设计软件供他们使用，不过，公司更加看重的是，这些“超级用户”能够清晰地指出产品的优势或者缺点，而那些玩儿玩具的孩子们只能感觉到却无法表达出来。
扬非常尊重这些来自于客户的创意，他从不认为公司得到客户的付出是理所应当的。虽然他知道不可能每一项创意都会被公司采纳，但他更清楚每多一分创意，思路就会更开阔一分。“在当今的世界上，一个成功的CEO就是要尽其所能、兼收并蓄。”扬这样说道。
今天，已有80年历史的乐高，依然坚守着自己的核心业务，然而在企业管理方式上，却能做到东西合璧，相得益彰。在中国，经常能看到仿制乐高的山寨产品，但乐高的经营管理之道是不是更值得我们学习呢？
责任编辑：焦 晶
来源：《中外管理》杂志
https://blog.sciencenet.cn/blog-1557-683229.html
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