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美国国防预研项目署成功的关键
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| 美国国防预研项目署成功的关键 |
我国目前的民口科研管理部门，几乎都是采用同行评议方式进行科研资助决策，似乎只有这样才能保证经费分配的公平性。但是，除了公平性外，我们还应考虑决策的敏锐性，考虑科研项目对国家需求的响应性。2008年11月4日，我曾在科学网发表博文《科研资助需要多种模式》，文中介绍了DARPA的做法，本文将介绍DARPA的关键成功因素。
DARPA（Defense Advanced Research Projects Agency）有不同的中译名，总装备部某研究中心主任游光荣先生认为译作“美国国防预研项目署”比较准确，我同意他的意见。
该机构的成功业绩是有目共睹的，因特网、个人计算机、激光器等许多重大科技成果都可以追溯到DARPA所支持的项目。因此，美国联邦政府内的其他一些机构也想模仿DARPA的运作方式。比如，1998年，美国情报部门成立了预研与开发署（ARDA）；2002年，国土安全部也成立了预研项目署（HS-ARPA）；2007年，国会要求能源部成立一个预研项目署（ARPA-E）。问题是，这些模仿DARPA成立的机构能学到DARPA的精髓吗？
2009年秋季号的《科学技术问题》（Issues in Science and Technology）杂志发表了美国卡内基梅隆大学工程与公共政策系助理教授Erica R. H. Fuchs的文章《成功地克隆DARPA模式》，文章认为，DARPA的最主要成功因素是其独特的项目官员制。
DARPA目前有约100名项目官员，他们都是从学术界或产业界“借调”过来的，任期3到5年。由于他们不进入公务员系列，因此，在DARPA内不存在一般政府机构内普遍存在着的等级森严的决策体制。项目官员有非常大的自主权去识别和资助本人所负责领域内的相关技术项目。一位项目官员要决定是否资助某个项目，只需要说服两个人：自己所在技术局的局长和DARPA署长。由于项目官员的决策权很大，那么，其判断是否准确，眼光是否长远，项目资助效果是否令人满意，也是很容易识别的。而在我国动辄采取集体决策方式的情况下，一旦发生决策失误，谁都可以推卸责任。
显然，这样的决策机制安排，就要求项目官员具备很高的素质。他们有四大任务：了解美国在目前和未来面临着哪些军事挑战；识别有助于应对上述挑战的新兴技术；推动从事新兴技术研究的科研人员所构成的社区不断发展壮大；确保将这些技术的进一步开发任务移交给军方或商业部门。
DARPA的具体运作机制是什么样的呢？平时，项目官员们与美国三军的高官有密切接触，了解其需求。自1968年起，DARPA成立了国防科学研究理事会（DARPA-DSRC），理事会成员包括20到30名全国最出色的科学家和工程师，还包括20名左右DARPA项目官员。每年7月，DSRC差不多要开一个月的会。每次会议的主题（拟讨论的技术方向）由7个人组成的DSRC指导委员会确定。开完这个会后，就成立几个工作组，进一步讨论会议确定的几个具体题目。除了这个最集中的商讨时段外，DSRC成员还经常访问军营，观摩军事训练，甚至参与作战模拟演练，以切实把握军事科研的需求。
项目官员们一年到头四处出差，了解哪里有潜在的好项目、好人才。可以这么说，他们的任务不是挑选成功概率高的项目，而是在优秀科研人才身上下赌注。有时候，他们会资助从事同一技术研究、但相互不熟悉的不同科学家；有时候，他们会资助为攻克同一问题而采取不同技术路线的科学家。但是，不管谁最终拿到了DARPA的资助，都必须在DARPA组织的研讨会上与大家分享研究思路与工作进展。这样，DARPA所希望看到的研究者社区就逐渐形成并成长起来。在社区成员间，相互冲突的情况较少，协调合作较为顺畅。
尤其要指出的是，DARPA很少支持单项技术，而总是尽量支持有助于实现其目标的技术群。例如，对于计算技术而言，DARPA支持的领域涉及材料、处理工具、芯片设计、软件、系统架构等等。
另外，为了保证有更多机会从事先意想不到的地方发现新兴技术的来源，DARPA规定，联邦政府资助的研发中心（FFRDC）不允许申请DARPA招标项目，但是，DARPA可能请这类研发中心（如林肯实验室）帮助自己准备招标文件，帮助自己展望国家的长期技术需求。
总之，在项目官员充分发挥主观能动性的情况下，自下至上的技术识别过程和研究者社区的打造过程，共同奠定了DARPA的成功基础。
在经费分配程序上，两条腿走路也肯定比只用一条腿走路好。因此，我国在不断完善同行评议方式的同时，学习借鉴DARPA那样的决策方式和资助方式，以加快决策速度、聚焦重点领域、培育科研社区、强化责任机制，应当说是很有必要的。
（作者为中国科学技术信息研究所研究员）
《科学时报》 (2010-1-15
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