为什么钢铁企业“造芯”最终都栽了个大跟头？

 

除我国的首钢外，日本的新日铁、NKK、川崎制铁、住友金属和神户制钢上世纪80年代中后期都启动了“造芯”计划，台湾的中钢也于1994年引进德国技术开始生产8英寸芯片。但是，这些企业无一例外，最终都遭遇了挫折。尽管企业进行技术转型，尤其是知识和设备相关度不高的弱相关型转型难度很大、成功率较低，但并不是没有成功者。那么，为何这些大型钢铁企业在向半导体事业领域进行转型时都遭遇了挫折呢？回答这个问题，我想有必要从影响技术转型的几个主要因素，如技术选择、技术学习、文化锁定等处入手。   

1．技术选择

企业在推进多元化战略、实施技术转型时，可供选择的技术获取方式主要有三种：1、原创；2、改良；3、模仿。选择原创方式实施技术转型则要求企业依靠自身的力量来实现重大技术突破，并以此为基础实现企业经营要素的新组合；运用改良方式实施技术转型则要在他人完成的技术发明基础上，通过纵向深化、或横向拓展来实现发明的新应用，也就是说努力将潜藏在他人的发明中的应用可能性现实化。至于依靠模仿方式实施技术转型则是指通过购买或合资经营等形式引进技术和设备，学习、效仿别人的创新思路和创新行为，实现企业经营方式的变革。

企业在推进多元化战略时应该选择哪一种技术获取方式实施转型主要取决于该企业所拥有的内部条件和所处的外部环境。从实践上看，依靠自身的研发力量实现重大技术突破，取得原创技术的企业为数并不多。大多数企业走的都是技术改良和技术模仿之路。这主要是因为，在技术发展的前范式阶段，技术路径不确定，研发风险极大，研发成本很高，只有那些资金实力雄厚，技术力量强大，经受得住长时期的无收益投入的少数企业才能进入。一般企业只有在技术路径已经确定，主导设计已经出现，技术的不确定性已经大为降低的情况下才能切入。这时，竞争已由新产品的竞争转为工艺创新、组织管理创新和市场创新的竞争，参与竞争的门槛已大为降低，故有一定的创新意识和创新能力的企业都可以一试。

新日铁在进入半导体材料领域时采取了与日立公司合作的方式，而其进军芯片生产领域则是通过兼并半导体公司NMBS实现的。首钢进军芯片生产领域时最初采取的是与有经验的半导体公司NEC合资建厂的方式导入半导体生产技术和设备。在华夏项目上，其思路则是倚重以知识产权入股的美国AOS半导体公司。也就是说，无论是新日铁还是首钢，都没有选择依靠自身的技术力量寻求技术突破，最终实施技术转型的进路。他们最终选择的都是走模仿创新之路。作为实力雄厚的超大型企业，在推进多元化战略、实施技术转型之时，能清醒地做出如此低姿态的选择难能可贵。

新日铁和首钢选择走模仿创新之路实施技术转型的战略本身并没有错，问题是他们在实施转型之初对目标产业技术与现有核心技术之间的巨大差异以及技术转型可能导致的风险认识不足，以致二者在实施技术转型时不仅都选择了与钢铁技术相关度不高的半导体加工技术，而且导入的半导体加工技术在当时都不是最先进的。

新日铁兼并的NMBS是日本一家滚珠轴承厂经营的芯片生产公司。该公司本身就是三流的芯片生产企业，因负债累累无力进行技术引进与技术改造而被迫出售。新日铁尽管以非常低廉的价格成功地收购了这家芯片生产企业，但是这样的企业不可能在芯片生产领域为新日铁提供足够强的技术和市场竞争力。首钢没能导入最先进的芯片生产技术与设备更不足为怪，因为西方发达国家至今还在禁止本国企业将所谓的有可能转为军用的尖端技术出口给中国；而且，NEC公司作为日本的半导体产业的领头羊，出于维护自身以及日本半导体厂家的利益考虑，当然不愿意将最新的芯片生产技术和设备提供给中方。半导体加工技术是一门更新淘汰速度极快的新兴技术。既然在半导体事业领域自主创新能力有限的新日铁和首钢一开始就没有能够抢占到半导体加工技术的制高点，那么在后续的芯片生产、销售、设备升级的竞争中陷入被动，难以冲破强手如林的半导体加工企业设置的技术与市场壁垒就是预料之中的事。

2．技术学习

钢铁业的大量生产方式的确立始于19世纪后半叶，至今仅完成了两次重大的技术创新。由于技术变动很小，故钢铁企业的生产设备更新速度非常缓慢。但是，同为工业生产原料的半导体材料的生产却表现出了不同的特征。其设备更新速度远高于钢铁企业。1958年生产的硅单晶直径通常只有15毫米，但1968年就增加到了50毫米，70年代后期又增加到150毫米，1986年、1996年又分别提高到200毫米和300毫米。硅单晶直径每提高一次，生产设备就得相应地升级一次。问题是集成电路生产设备的更新速度比硅晶片的还要快。如动态RAM的容量在过去20年，即以每3年增加4倍的速度在高速增长。这样的增长速度导致半导体生产设备运转三年后便会面临淘汰的危险。除此之外，钢铁产业和半导体产业的生产几何尺寸和加工精度也相差悬殊。

由于半导体产业的技术与设备的更新换代速度远高于钢铁产业，这就为钢铁企业以模仿创新的方式进军半导体加工领域设置了一个重大的难题。那就是，在技术和设备引进之后，如何迅速消化、吸收，并在该技术和设备遭淘汰之前形成自主创新能力。否则，就无法逃脱“引进→落后→再引进→再落后”的怪圈。半导体加工技术和设备极其昂贵，任何企业都承载不起持续多次的引进。而要避免持续多次的引进，企业只有在技术学习方面狠下功夫。

国内外有关技术学习模式的研究已有不少，但都忽略了企业技术学习速度或时间问题。企业因为技术落后才以直接购买或合资经营等方式引进技术和设备，引进的即使是最先进的技术和设备，在引进企业消化、吸收该项引进技术期间，输出企业的技术和设备通常都会有所发展，于是引进企业和输出企业之间又形成了一定的技术差距。如果输出企业输出的本来就不是最先进的技术和设备，则双方之间的技术差距会更大。引进企业和输出企业之间的技术差距越大，对引进企业市场竞争力的形成就会越不利。因此，引进企业必须努力缩小与输出企业之间形成的技术差距。其办法有二：一、开始新一轮的技术引进；二、通过技术学习形成自主创新能力。第一种情况下，如果处理不好引进技术的消化、吸收和提高问题，又会出现新一轮的技术落后。显然，问题的关键是如何通过技术学习形成自主创新能力。技术学习存在一个时间问题，如果引进企业在输出企业完成新一轮技术升级前，不能有效地通过技术学习迅速追赶上来，则引进企业在市场竞争中将会不可避免地再一次陷入被动境地，其结果是引进企业很难摆脱对输出企业的技术依赖。这些，从我国近年来的技术引进实践中可以看得非常清楚。

新日铁和首钢分别从NMBS和NEC获得了成套半导体加工设备和相应的技术。这些设备和技术尽管在当时不是最先进的，但在获取之初，它还算是先进的，至少不算是落后的，否则新日铁和首钢不会为获取它而付出那么大的代价。加上，新日铁和首钢为导入半导体技术事前已做了不少准备，奠定了比较好的技术引进基础。所以，两家企业在进军半导体领域之初都实现了一定程度的赢利。问题是这种良好势头没能得以维持。其主要原因是，半导体加工设备和技术更新速度太快，尽管两家公司在半导体领域形成了一定的技术学习基础，但是以他们的技术力量和经济实力很难在很短的时间内对引进技术进行有效的消化、吸收和提高，故无法迅速缩小与主流半导体厂家之间的技术差距。

前已述及，半导体生产设备运转三年后便会面临淘汰的危险，如果没有一支实力雄厚的技术队伍，根本无法适应如此快的设备更新和技术升级。新日铁和首钢都拥有强大的经济实力，但它们在半导体人才的储备和培养方面并无多少优势可言。为弥补技术力量的不足，新日铁计划每年从电子信息领域录用1000名新员工以充实研发和生产队伍，但是依靠这些新生力量来实现半导体加工设备的局部改造与技术升级无异于缘木求鱼。首钢则由于无法依靠自身的力量通过技术学习来缩小技术差距，不惜以首钢日电的控股权来换取NEC的新一代半导体加工技术。在自身无法通过技术学习迅速形成技术创新能力的情况下，即使可以通过再次引进之类方法暂时摆脱技术明显落后的困境，但不可能从根本上扭转技不如人的局面，因而企业很难在技术引进之后的长期竞争中获胜。

3．文化锁定

企业在其发展过程中会逐渐形成一种“文化锁定”。这种文化锁定会为企业在特定领域的发展提供竞争优势，但它也会成为企业推进多元化战略时的障碍。因为文化锁定容易造成思维定势、决策僵化，削弱企业的创新能力，并降低企业实行技术转型的积极性。由于企业在现有技术上已经进行了巨大投资，并由此获得了社会认同和大量财富，因此人们通常不愿意将各种资源由已经取得成功的领域转投到新的、尚未证实的领域，而更愿意把主要精力和资源投放到现有生产体系的维持与改进上。即使是企业的决策者们富有远见卓识，愿意推进多元化战略，实施技术转型，以促进企业持续、稳定的发展。但是，企业长期形成的文化传统不是一朝一夕所能改变的，尤其是当这种文化曾经孕育过成功时更不容易改变。因此，企业在推进多元化战略时，面临的不仅仅是技术转型问题，还有文化转型问题。如果转型前的企业文化不能迅速地得以改造，那么它极易成为技术转型的障碍，从而导致技术转型的最终失败。

芯片制造业是产品更新换代迅速、市场波动性强、强调应变能力和核心技术的产业；而钢铁业则是生产和销售比较稳定、更强调安全性和计划性的产业。半导体产品的急速更新和市场行情的剧烈波动，要求致力于进入半导体产业并寄希望在激烈的竞争中立足、发展的企业决策层能够对产品的发展前景作出准确的预期，而且还要对瞬息万变的市场作出及时、恰当的反应。不仅如此，它还要求企业拥有一支应变能力强、工作效率高的管理团队，以及拥有追求动态成长的经营理念及与之相适应的创新文化和创新机制。然而，对那些欲推进多元化战略的钢铁企业来讲，要做到这一点，并非易事。因为钢铁企业注重的是生产的稳定性和安全性。为实现此一目标，钢铁企业制定了一系列相应的规章制度，并将其付诸实施。久而久之，企业内部便形成了一种谨慎决策、安全第一的文化氛围。这种求稳、惧怕动荡的结果是钢铁企业对市场变动、乃至技术更新的反应远不如半导体企业那样灵敏。

半导体企业要求决策者和管理层对市场的急剧变动和技术的快速更新必须及时、快速地作出反应。而新日铁公司采取的决策机制却是，每年由总裁召集公司内各制铁所所长和业务部部长20人召开2次为期两天的例会，逐个听取意见，并进行细致的讨论。虽然新日铁公司在半导体事业部门成立之后，并没有将这种决策模式全面复制到半导体事业部门，而且还将生产、销售、采购和开发等职能下放给了半导体事业部门。但是，半导体事业部门的领导层和中间管理层大都是由新日铁公司有关部门抽调过去的，他们的身上无不深深地烙下了新日铁公司的文化痕迹。因此，他们不可避免地会将钢铁企业的决策风格、管理方式和文化心态带到半导体事业部门。这种情形在首钢日电中也有所反映。首钢日电的管理者中尽管有一些来自于NEC，但是大多数管理人员均来自首钢（772名员工中，日籍员工只有14人）。他们长年在首钢工作，深受首钢企业文化的影响。至于首钢的华夏项目则几乎是一个彻头彻尾地由首钢决策的项目。虽说新日铁和首钢的企业文化曾为各自企业带来过辉煌，但钢铁企业和半导体企业之间的文化差异有着天壤之别，故实施转型的难度相当大，尤其是在给定的转型时间极其短暂的情况下。既然新成立的半导体事业部门不能不大量使用原有的钢铁业经营管理人才，难以克服钢铁企业决策风格和工作习惯的影响，也即无法在短期内成功地冲破原有企业文化的锁定，那么新事业进展不顺也就在所难免。

节选自2007年7月《科学学与科学技术管理》上刊登的拙稿。