一三五  科研轶事

这些年，随着我国大学教育和科研水平不断提高，教育界也开始刮建世界一流大学的风。此外，还有两股风也跟着吹：一股正风，一股歪风。正风就是主管部门对高校进行各种评估，歪风就是社会各种机构对高校进行排名。这三股风都逼着高校跟着赶，都是有拿成果、论文、项目等来鼓捣。评估经常要搞，排名年年进行。所以高校要想有一个“好”结果，其中关键之一都是要搞好科学研究。各个学校为了排名在前或不落伍，争取面子和地位、获得资源，把办校的关注点全放在了评估和排名指标上。要取得好的指标，就得想方设法，有些学校采取层层下达指标，并对院系和教师进行相对应的考核，最终这些担子都压在了教师身上。学校拿着一顶职称的帽子，举着一杆考核聘任的鞭子，“调动”教师的积极性。教师们为了得到帽子，保住位子，只有到处跑项目，搞研究，出成果，写论文，报奖励。教师科研做的好，既可戴帽子，又不挨鞭子，还可以拿票子。可是教师们大多数在高度压力之下处于疲于奔命中，不少人身体处于亚健康和不健康状态，还不得不学校扬鞭疾奋蹄，有的青年教师压力太大劳累过度英年早逝。要知道教师开展科研每个环节，都是千辛万苦，如唐僧取经，困难重重。

在说教师如何克服重重困难，到达西天之前，我先说几句相关的跑题话。

关于建世界一流大学，什么标准，怎么建，报刊杂志有许多文章高论，我没有那水平，上不了那档次，只好在私底下在这地方自我发表谬论。我认为，首先，世界一流大学不是搞运动能成的，他必须扎扎实实、踏踏实实，逐步形成。其次，世界一流大学有个长期积累的过程，不能拔苗助长，急于求成，欲速则不达。第三，建世界一流大学必须有一流人才，我们最好的几所学校每年招收的一流学生，毕业后都在哪里？大多不在中国。第四，世界一流大学要出世界一流成果和世界一流人才，要有与之相适应的良好环境和氛围，包括政策环境、立项环境、科研氛围，科研平台等。我们有吗？第四，世界一流大学是世界公认的，不是自封的。最后，世界一流大学各有特色，并不相同。我们用同一个标准搞评估、排序，这种指挥棒只会引导所有大学按一个模式发展。

我们还是回到谈科研这个正题吧，我在科研口待了几十年，经过和看过许多故事。关于科研正面的，正常的，出成果，获奖励的情况各主流媒体报道的很多，我就不说了，这里捡几件上不了台面的故事。

一、跑项目

教师要拿科研项目，大多数人都比较难，只有修成了仙的少数人拿项目容易。你别看有些教授们平常风度翩翩，神气活现的学者样子，在同行中，学术界、社会上受人尊重，其实跑起项目来像孙子样，和叫花子要饭有相似之处。

在二十世纪我国铁路还没有提速，没有高铁的时候，火车卧铺票是宝贵的稀缺物。有一位我认识的教授进京汇报，买不到卧铺票和座票，只好买张站票上车。到了晚上，他把自带的几张报纸摊开，钻到长条坐位椅下地板上睡觉。第二天上午，火车到站，他已是灰头土脸。他赶到汇报的部门，赶紧跑进厕所用水洗了把脸，再一副神气十足的学者样进会议室汇报。

二十世纪八十年代，我认识的另一位教授进京给主管部门领导汇报项目，该听汇报的领导很忙，教授几次都排不上队。那时已经快到年末了，再不汇报，恐怕过了这村没有那店了，项目就黄了。跑几次后教授已经没有信心了，借口冬天冷不想去汇报，我说冷你也得去。教授穿着棉大衣去了，可领导还是忙，排不上时间接待。这次教授想出了一个法子，上班排不到时间，下班了总归有时间吧。他不知道想什么法子打听到了主管领导家的住址，在下班前就到他门口台阶上席地而坐，寒风呼呼似割耳，脚似针扎，手似僵化，他还是坐在那里等。如果领导进门前碰不上，人家进了门就不好再叫门。天黒时，领导回家了，看到门前坐着一人，教授赶紧上前去自我介绍，说下午我就在这儿等您了，主管深受感动，引他进屋听了汇报。后来，项目立上项了，教授完成的成果 ----一款填补空白的国产软件成为国家的十分重要的软件，产业化后被国家许多行业、部门使用，创造了很大的经济效益，获得了国家的奖励。教授也成了知名专家，他是聪明执着的幸运者。

过去，我国官方的项目立项有建议式、申请式、申报式。官方觉得符合战略需求方向和指南，预期成果有重要意义的，就可以立项，由拟承担人经过单位、部门去申报（申请）。申报书经形式审查合格之后，经过主管部门组织评审通过了，再经行政首长批准，发文，这才算正式立项到手了。这中间要经过多个关口，每一道关卡都有名堂，相关人员如何接收报送，形式审查如何做到规范，通讯评审如何做到科学，专家评审如何做到公正，长官批准如何做到公平，每道关都是按规定凭人感觉判断，感觉好就容易通过。这期间还有同行竞争，如何让主管感觉好，申请者就得跑汇报了。怎么跑是你的能耐，至少得让别人知道你的项目的伟大意义和达到目标，研究方案是可行的，研究基础是扎实的，预期成果是先进的等等，给个别关键人汇报难找到人，向专家组集体汇报更是难找到机会。有些专家都是成了仙的科学殿堂的守门人，不随便放一个人进殿，如果申请者的项目和某仙人的团队和门生弟子的研究方向撞车了，这个通过立项的难度就大很多了。

20世纪80年代时，我国的数控技术很落后，先进装备受到西方国家禁运，我国很多高科技产品因为没有数控机床加工而使开发受阻。我们学校一个科研项目组经过几年预研取得进展，提出了自主研制高精数控机床的新研究方案。我们很高兴这是个有重要意义的好项目，准备好项目申报书后，我和两位教授一起出差，到国家科委去汇报项目，争取立项。国家科委一位处长听了我们的汇报后，看样子他也觉得这个项目很好，但是他又不同意立项。他启发我们：这个项目要与国内著名xx大学合作才可能立项。于是我们去找xx大学讨论合作共同申报。我们到xx大学主管部门说明有个数控方面项目要合作上报立项来意时，大学主管部门有关人员一头雾水，好像觉得莫名其妙，你们报项目，不去找科委，怎么跑到我们这儿来了？我们说是科委的某处长让我们来和你们商量共同申报项目，他们才回过神来。他们找来专家讨论，开初他们不了解这方面的情况，不知道项目方案和内容，更不知道我们的思路，我们就从头到尾给他们讲解。在他们理解了方案之后，和我们共同进行了申报，而且是由他们当牵头单位申报，我们成了协作单位。至今我也没有明白：那位处长为什么让我们去和xx大学联合申报。这里面有什么奥秘？反正我不认为是国家需要。最后项目立上项了，上面拨了经费，分给我们小头经费，大头经费牵头单位留了，可是研究的关键硬骨头也给了我们。你不要？那就分文没有。以后你还想不想报项目？可见撇开水平而论，京外的大学报项目比京内的大学有多大差距。

二、搞研究

你不要以为拿到了项目就好办了。拿到了项目既有目标任务，还有完成时间限制，比没有拿到时还着急。没有拿到项目，没有人要对你检查、考核、验收、鉴定，拿到了项目这些事都跟上来了。我们国家有一些项目，在那里立项就拖几年，可是一旦立项就要按期尽快完成取得成果。而研究过程中还有一系列研究技术难点之外的困难要克服。

从开展研究这个时候起，就要演奏分任务争经费、搞研究推责任、争名次抢成果三部曲了。政府部门的项目，不是小打小闹的，一般都是有点规模和块头。因此，就需要有多个小团队组成的大团队来共同研究项目，各小团队成员按分工承担子项目，相互衔接配合，如果中间缺哪一部分，那就完不成项目了，所以每个子项目都重要。既然重要，就要多给我钱，大家在分任务给经费上有一番推争：任务要推少，经费要争多。这是项目总负责人遇到为难的第一步，我把这第一部曲叫分任务争经费。好不容易摆平，把任务和经费分下去，可以各自开展工作了，项目总负责人并不能轻松一下。随后项目总负责人又会遇到不少问题，要做衔接协调，进度同步，卡壳解套等许多工作。有时候研究衔接不上互相找对方的毛病，开脱自己，想办法把问题和责任推给别人，我把这个阶段第二部曲叫推责任。项目总负责人在研究阶段不知要做多少工作，难的是项目组是一种自由组合式的结构，不是一级行政组织，对每个人的约束力很小，你急他不急，如果人家不配合，你还无法。有一位教授承担了一大型国有企业的现代化综合智能管理系统，项目组各人分工给定经费后，分头开展研究，其中有一个孙子辈的（三级）子项——工资管理系统，上万人的企业用工资管理系统发工资。现在看来这算不了什么项目，可是二十多年前还算一个子项。甲方要求某年某月启用发工资。临到发工资的前几天，项目总负责人要求子项目负责人交成果进行测试，以便过几天投入使用，子项负责人不交，理由是要增加经费，否则不交；在这个节骨眼上他使了杀手锏。项目总负责人大为光火，脸都气紫，心想不能被他牵着鼻子走，他一狠心，决定“不加经费！不交成果？好吧，你等着！”好在是这位项目总负责人是编程高手，承担完成过多项MＩS系统，要是其他人或其他项目，那就得就范了。当天，项目总负责人决定暂停手上其它工作，组织研发突击队，从头开始，要一周内拿出系统测试，他们采取日夜兼程急行军，通宵达旦地赶编程，终于在甲方发工资的前一天完成测试，按期投入使用。那位子项目负责人本来等着加经费，眼看过了期限没有找他要成果，打听才知道不用他研发的系统了，自己被自动开除出队伍，前面的工作白干了，追加经费未拿到，剩余经费也泡汤了。可见，当个项目总负责人也是不容易的。

项目总负责人的综合素质要高，尤其是德性和为人要好，才能把项目搞定，包括学术水平、研发能力、组织管理能力，协调能力、奉献精神等，具备这些条件，项目可以越做越大，项目组稳定。否则，项目组就成兔子尾巴。有一位教授，80年代初承担了一项相当大的近百万元国家级多学科综合性项目（估计相当于现在几千万元），学校为他推荐了一批跨学科的老师合作。由于他的组织管理能力不足，只看重自己工作的重要性，忽视他人的工作，处处想自己多得一些，不能形成良好合作，后来参加者一个一个地离开了，最后只剩下他孤家寡人做项目，领材料、报开支都由其在家赋闲的老婆来做，由于没有人合作，最终项目不了了之，从此再拿不到像样的项目了。

就因为这些原因，所以有些项目负责人不愿意组织大团队，项目组人少，项目越做越小，有的开夫妻店。这必然导致项目水平、创新程度和成果价值都受到很大限制。当然小团队做小项目还与成果享受分配和职称评审政策有关。

三、排名与争成果

各级政府在科技奖励中，对获奖成果完成人有名额限制，而且要求按贡献大小排名。排名是对一个研究者的承认和评价，也是给他们地位和待遇的依据。因为排名很重要很有用，所以上下都很重视。科技人员晋升职称条件除了所发表的文章水平（以刊物档次论）、篇数和排名以外，科技奖励的名次是晋升职称时的重要条件之一。同样，承担项目也是晋升职称的一项指标，把职称申报者在项目中的排名、作用作为评价依据，如是否项目负责人，在项目中排在什么位置。以上几项都是排名问题，而几乎所有单位都规定：只有排名在前1、2名的才可作为晋升条件，也有少数单位把排名扩大到3、4名。这种排名论功的方法，从理论上来说是科学的，从实际运行来说，问题很多。贡献大小无法计量，既不能用尺量，也不能用秤称，主要由项目负责人凭感觉和评判来确定。而项目组中每个当事人所处的角度不同，自我感觉和评判也会有不同，所以做出客观公正的大家都从内心认可的排名是很难的。关键是如何排名，或者说排名是怎么出来的，是否合理，排在后面的是否有用，更进一步来说，这种排名对认定贡献和作用效果大，而对于科研工作其作用是负面影响大。

如前所述，在成果水平和贡献评价、职称晋升中，只有排在前面的几位才有作用，而后面的多数人虽有排名，但是没有用途，对其发展造成了不利影响，因而，他们是还继续参加这种“劳而无功”的研究就值得考虑了，这又给科研项目组和科研方向的稳定带来损害。当今科技的发展，科学研究的复杂性和综合性要求必须有一支多人、多学科、多特长、多方向的团队协同研究，才能出好的成果。而科研评价机制和方式却与此背道而驰，起着拆台子的作用。我们看到，除了少数由行政组织的科研项目组外，相当多的项目组都是游击队式的小队伍，好的3-5人，有的2-3人，有夫妻店，还有一些光杆司令带着自己的研究生孤军作战，这都是上述排名和评价认可原因造成的。再小的科研项目组，我毕竟是项目主持人，排名第一，不会只为他人做嫁衣。这种现象对于原有的科研项目组来说，走了一部分能拿项目、能做事的人，剩下的除了自己之外，可能就是能力较差和无条件独立的人。试想这个团队的战斗力---研究创新能力会强吗？30多年前，我曾经参加过一个激光加工综合项目组的相关工作，当时激光加工应用在国内还只是刚兴起不久的研究阶段，从光源、加工控制、加工技术和工艺等方面的研究都还在探索中，很不成熟。学校为了抢占这一制高点，为打破国外垄断，为国家加工技术创新做贡献，组织了激光器研究、加工机床及控制研究和加工工艺技术研究方面的多学科专家，开展协同合作，分工研究，并承担了国家相关重要项目。项目分解和经费分配落实后，各子项目组分头开展工作，经过一段时间研究之后，各子项目都有了成果苗头，不久，问题就出现了。承担激光器研究的老师认为，这项工作的关键是激光器，特别是激光的光束质量和功率大小，没有好的激光器，再好的机床和工艺技术也无法加工。既然我有了激光器，机床可以买，工艺没有什么，把激光器装上去光一扫，热处理工艺不就实现了。既如此，何不自己把成套工作都完成，这样的成果就是我们的，排名前1、2名都是我们。于是，他不向另外协作组提供激光器，自己去买机床试验去了。搞机床和控制研究的老师也想，激光器是可以买的，关键的工作是控制机床的速度和稳定度，做好了机床，放上光源，把工件放上机床工作台上一扫不就成了，这成果应该是我们的，于是他们买了激光器自己组装成加工系统，开始试验。负责热加工处理技术和工艺研究的老师认为，这项工作的核心是热加工的工艺技术，用多大功率，处理多长时间关系到被加工件的加工部分的金相结构，直接影响被加工件的表面硬度和光洁度，工艺技术掌握了，一切都不重要，机床和激光器可以买回来现成的，买回来做加工工艺技术研究就可以了。于是，他们买回来机床和激光器，在实验室做工艺研究。三个子系统项目组，最后都成了大项目的系统组，都认为自己的研究最关键最重要，都认为这样自己就可以独享成果，排名第一。俗话说，隔行如隔山，每个专业、每门学科都有各自的深入学问，一个人跨几个专业要想做出成果是很难的。虽然我们中途协调到多次，但是他们就是不愿意拿出自己的成果组装调试和试验，都认为那会把成果拱手让人，自己名落孙山。后来实践证明经过几年各组自成系统研究，几个项目组都没有出大成果。这是排名在科学研究中造成的后果。

排名评价除了影响出成果，破坏团队建设之外，还把研究人员的思想搞偏搞乱，人人都想着排名在前，盯着成果，关注自己发展，而不是把注意力放在出成果，做贡献上。如果当年我国“两弹一星”的研究者们似如今这样，恐怕只会出“两断一腥”，断掉了国家的前途，断送了民族的命运，使我们处于国际列强的血腥恐怖的压迫之中。

排名评价为科学领域的非物质剥削，培养学霸提供了条件，破坏了正常的科研生态环境，阻碍了人才成长和科技创新，影响了团队建设和重大科技成果的产出。在这种很差的学术生态环境下，对于无法拿到项目，当不了学术带头人的中青年科技人员来说，只有三条路可走。一是留在团队，只能寄人篱下接受剥削。他们的研究成果只能把带头人放在前面，无论是研究成果、申报奖励、还是发表论文，署名排在前列的，都是项目负责人、学术带头人。我们知道，有的带头人其成果之多，产出率之高，令人难以置信，其实是一个团队成员都在为他出成果。有的带头人，一年发表几十、上百篇学术论文，差不多平均2-3天就发表一篇，他的能力真强，水平真高，简直可以和神仙平起平坐了。在民间之所以把学术带头人、项目负责人叫老板，其实存在老板的实质内容，不仅是研究生当临时工打工仔，其团队里的中青年教师也是固定工打工仔。二是脱离团队，自谋出路。然而，一个没有光环头衔的中青年自立门户谈何容易，除了极少数之外，多数是自寻死路。再者就是一走了之-----出国，到学术生态环境好的地方去发展。有些优秀的中青年科技人员就是这么被迫逼走的，导致我们很多优秀人才流失，几所顶尖的国内著名学校成为发达国家的人才预备班，某些学校花了国家很多钱，享受了国家很多倾斜政策，却在为遏制我们的竞争对手培养一流人才。

我认为，这一些都是管理体制和评价机制造成的。对科技人员评价，授予各种职称、头衔、地位，给予工资、奖酬、福利，都是用量化评价。比如：什么级别的研究项目多少项，科研经费多少万，发表学术论文多少篇，科技成果和科技奖励排名多少名，这迫使科技人员去凑这些数字，勾引科技人员不安分守己的内心噪动，挑动科技人员不合作，闹分裂，搞独立，导致在科技活动领域的一些异化现象层出不穷：弄虚作假（假成果、假应用）、剽窃成果、侵占成果、评数字忽视水平、鼓励创新而压制创新、提倡合作而拆台子、培养人才而压制人才、缺少人才而流失人才等等。这一切不能怪罪科技人员，更重要的根子在于我们的科技管理体制和评价机制。它导致浪费国家的大量钱财和宝贵的发展时间，流失大批优秀人才和科技成果，影响国家的发展速度和强大。

为什么管理者都喜欢用量化评价方式？量化评价操作简单，“在数字面前人人平等”，矛盾少，有利于稳定。在现时管理人员的学识、结构、环境、来源、责任心及担当综合作用下，用这种最简单的管理方法最省事。改革要冒风险，涉及体制、机制和既得利益，也涉及管理者的能力、水平甚至是位子。他们认真考虑下来，还是简单的量化评价方式好。

                 （2015.10.20.）