加州大学伯克利分校的预算简介（1）

文 | 贺飞 （北京大学）

第一部分 概要

2014年1月我访问了加州大学伯克利分校，该校相关领导人员提供了一份刚出台的2013-2014年的年度预算文本。这份预算是伯克利第二个年度实行的全口径预算，是在加州高等教育投入紧张的前提下，由伯克利校内各部门共同努力的结果。该预算在制定过程中曾广泛征求了校内师生员工的意见，这也是该校应对预算削减，加大资金透明度的一项重要举措。尽管该校面临前所未有的财政挑战，但仍是世界上最著名的公立大学之一，被称为“伯克利奇迹”。

该校以下办公室直接参与了这份预算的制定：全校各单位提交预算、CalPlanning系统的本地管理员、 预算办公室、校长办公室、财务总监办公室、常务副校长兼教务长办公室、首席信息官办公室、规划与分析办公室、空间与基建资源办公室以及行政和财务副校长办公室等。通过加州大学伯克利分校2013-2014预算计划，我们可以知道其发展战略重点，当前财政状况，以及其财政战略的最新进展和未来计划(包括当前运行预算和基建规划)，详细了解所有主要控制单位的预算计划以及其他感兴趣的机构指标。

本文以伯克利2013-2014年度的预算计划为例，初步讨论美国公立高校如何做出预算决策来支持校园的教学、科研和社会服务，使该校发展成为一个创新、发现、增长和可持续的发展中心，帮助读者了解伯克利如何有效使用其收入（包括学费、州投资和其他政府实体、捐赠和公众等各种来源），提升其资金效益，包括改善学生学习生活条件、提升毕业率、降低学生债务以及提升就业质量等方方面面。

伯克利的预算支持校园关键发展目标，支持优先发展方向，对其进行战略投资，持续提升质量。学校通过以下举措和其他许多重要措施来应对财政挑战。通过强化财务管理，提升资源使用效率，决策支持其战略目标并持续改进。这些措施要点包括：

• 扩展公共课(即入门级的阅读和写作、入门级数学和科学以及外语课程)来减少获得学位的时间；

• 启动“伯克利连接”，将本科生同研究生和教师联系起来开展课程教学的创新性课外计划；

• 执行中产阶级获取计划(需求—中等收入家庭的基本财务帮助)来降低学生债务，成为加州中产阶级奖学金计划的楷模；

• 两年内完成地标性的Hewlett挑战(100个新捐赠的讲习教授职位)，继续降低教师之间的收入差别；

• 提升非代表性职员工资2%，来弥合日益扩大的市场差别，超过同类系统，普遍加薪；并且

• 开工建设Lower Sproul项目，校园学生培训中心来提升学生的经验。

总体来看，该校近年来投资效益还不错，学校新生的6年毕业率超过90%，4年毕业率在过去5年内提升了7个百分点，5年毕业率达到71%。尤其值得自豪的是，伯克利培养了最大数量的研究生，学校师生员工整体精神面貌很好。

随着关于高等教育投资的Proposition30法案通过，伯克利获得来自加州的投资比例急剧下降。我们担忧学费上升，精打细算地花好每一刀，降低入学成本，降低学生债务。应对高等教育成本攀升。但也担心冻结的学费过几年会飞速上涨。此外，联邦“扣押”的影响也在加剧，导致学校联邦科研经费减少，这是资助学生和基础设施的重要经费来源。结果造成伯克利的收入来源有大约73%是高度受约束的。因此，伯克利实行三大财政战略：控制成本、增加收入和提升资源分配效率。

图1 伯克利收入来源（73%的预算高度受约束）

图2  开源节流的三大举措

伯克利总运行收入和支出分别计划为大约23.5亿美元和21.4亿美元，净运行盈余为2.08亿美元。考虑资金平衡转移的2.40亿美元后，主要是债务服务和基建投资，净资产变化减少3300万美元。伯克利认为其有能力在短期内扭转这一减少趋势，因为其持续实行开源节流措施。

• 控制支出：该校第一项战略“运行卓越（OE）计划”已成为促进节约的主动力，实现了年节约7500万美元的目标。此外该校还鼓励各单位采取各种措施削减其运行开销。

• 增加收入：该校第二项战略，行政和财务副校长连同改革后的OE办公室继续不断增加收入。该校于2013年5月召开了第二次开源论坛，会上多家学术和行政单位分享其提升收入经验、新增收入以及如何获得学校的支持等。

• 改进资源分配：第三项战略是副校长-CFO、学校预算办公室、Cal规划团队以及全校所有单位通力合作提升对现有资源的了解和利用。全校各单位必须更了解其财务运行，包括影响成本的主要支出。2014年该校执行了职位管理，更好地管理和规划人力资源成本，这一措施十分重要，因为薪酬是该校最大的支出类别。在本财年末，该校执行一个层次结构简化的会计科目表（chart of accounts，COA)，这样可使得校园财务资源同其他数据结合起来，提升其跟踪和测量指标变化的能力。

伯克利完成一系列重大改革，这些信息可帮助各级领导，包括院长和系主任，将其资源和战略目标结合起来统筹考虑。由于收入约束，该校要求各单位要确保经费的使用效率。

伯克利的优势来自于学科的深度和广度。为了支持整体卓越和交叉学科，承诺负责任的集中管理的同时去中心化，仅靠单一学院管理其自己的项目或单一管理部门关注自身运行是不够的，需要统筹考虑其对校园目标和人才培养的影响，各单位要全面审视运行来考虑哪里需要投资，支持急需的领域同时降低成本。此外，伯克利还投资开发一些校园决策支持工具来帮助大家更好决策，如Cal Answers系统上的校园数据帮助了解本科生和研究生的专业、课程、和学位授予情况。

在伯克利看来，传统的“运行预算”和“基建预算”的二元论逐渐落后，因为基建投入的需求常常会压倒校园其他许多资源的需求，一个稳定的基建投资和再投资对人才培养和科学研究都是十分重要的。2014年是其启动大规模基建修缮的第二年，2012-2013财年批准的3000万美元项目在建，另有3000万美元项目在2013-2014财年获批。伯克利计划在未来保持或扩大这一基建修缮项目的规模。

伯克利将确定的基建项目同常规运行预算统筹考虑，要求控制单位在其所提交的预算中编制其短期和长期基建需求。在2013-2014财年和未来若干年，这一预算提交要求将指导1750万美元的“基建资金”的使用决策，中央资金配套投向那些优先基建需求的单位。但伯克利校内经费并不能完全满足其基建需求，需要持续争取外部经费（包括捐赠），采取各种措施进行外部筹款。此外，伯克利还不断加强管理，使得每一基建投资项目达到最佳投入效果、控制周期成本、减少风险提升空间利用效率，以及资源保护，并将学校的收入潜力作为其投资决策的考虑因素之一。

(未完待续)

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