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卓越绩效模式专题讲座讲稿

已有 1311 次阅读 2018-7-1 09:51 |个人分类:标准化|系统分类:观点评述| 卓越绩效模式, 质量奖, 波多里奇质量奖, 国家质量奖

        0背景

2004年,国家质量监督检验检疫总局和国家标准化管理委员会发布了GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准,并于2005年1月1日实施。这两项标准融合了世界发达国家最有影响的卓越质量奖评价准则的基本内容并结合国内实际,有针对性地规定了企业卓越绩效的评价要求,是引导企业实施卓越绩效模式的指导性标准,也是全国质量奖和省市质量奖的评价依据。这两项标准的发布,提高了企业的质量管理水平,满足了许多优秀企业在通过质量管理体系认证后进一步追求卓越的需求。为了进一步完善标准,国家质量检验检疫总局和国家标准化管理委员会组织专家,总结了多年来实施标准的实践经验,于2012年3月9日发布了第二版GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》。这两项标准不仅成为全国质量奖、大部分省长、市长质量奖的评奖标准,更成为了各类组织追求卓越的经营绩效,提高组织整体实力的有力工具。国网陕西省电力公司自2015年导入卓越绩效模式,基于卓越绩效评价国家标准,结电网业务属性及特点,构建具有电网企业特色的“省、市、县”三级一体卓越绩效评价体系,通过自我批评和改进实施工作,企业的精益化管理水平和运营质量得到不断提升。

在卓越绩效模式实施过程中,不仅需要领导重视,更重要的是全员参与,让普通员工理解将卓越绩效的理念、方法,并与工作实际相结合,成为成功导入卓越绩效的关键。

本文根据2018年2月在培训中心所做卓越绩效模式专题讲座内容整理,主要以应用的视角对卓越绩效模式过程评价方法、结果评价方法以及卓越绩效模式框架进行解读,说明卓越绩效模式层层推进,不断提升管理水平和经营绩效的原理。

卓越绩效模式通过过程管理成熟度评价和结果管理卓越度的评价,发现组织管理中的优势、短板或改进点,从而有针对性的实施改进,提高过程管理的成熟度和结果管理的卓越度,不断将组织向前推进。

1过程管理成熟度评价

卓越绩效模式采用方法(A-approach)、展开(D-deployment)、学习(L-learning)和整合(I-integration)4个维度对过程管理的成熟度进行评价。

1.1方法(A-approach)

在一个组织比如在培训中心有各种各样的岗位或者业务,比如:办公室的文档管理、会议管理;财务部的预算管理;教务处的学籍管理;培训处的培训管理;人资部的福利管理等等。所有这些事项的管理,什么算管理成熟呢?如果说换一个人是一种管理方法,那么这个事项的管理肯定不能算是管理成熟。 所以,过程管理的最基本的要求就是“凡事皆有标准”。比如:人事管理中的“3.5.8”;课时费发放标准的规定,公司专家1小时200元,国网专家每小时500元;教授每小时800元;出差住宿的标准,北京为500元,一般省会城市380元;20万元以上需要公开招标;3000元及以下按照0.5%收党费,3000-5000按照1%收取党,5000-10000元按照1.5%收取党费,10000元以上按照2%收取党费;一般员工出差要打出差申请,需要部门领导审批,部门主任出差需要董事长审批;出差报销需要部门领导审批,然后财务审核报销。2018年1月30日,教育部发布了《普通高等学校本科专业类教学质量国家标准》涵盖92个本科专业类、587个专业,涉及全国高校56000多个专业点。该标准主要内容有概述、适用专业范围、培养目标、培养规格、师资队伍、教学条件、质量保证体系以及附录(核心课程体系)等8个方面的内容。

所以,如果不管你是部门领导还是普通员工,过程评价的第一步就是要求你看看是不是每一项工作都有规矩,都有依据。卓越绩效称为“方法”的评价。他的原理是这样的:每一项事都有一个最好的干法、管理方法。这可能是制度、可能是标准、可能是流程也可能是工具,关注的是有和无的问题

我本人在企协分会负责制度标准发布,不能说对于制度标准发布公司没有规定。但是一直没有规定制度标准签发由谁负责,公司领导目前的分工是这样的沈总分管规章制度、何总分管企协、刘总分管技术标准,经常是这样的秘书核稿以后发布的技术标准可能送何总,也可能送刘总;补充性规章制度可能送沈总,也可能送何总,这造成了一定程度的混乱。有时间送沈总就很麻烦,因为他并不分管企协,文件到他哪里后迟迟不签发。所以,后来写了一个汇报,征求法律部、科信部、办公室意见后呈送何总、沈总和卓董事长,把这件事进行明确。

另外一件事,企协负责管理创新,最近几年每年大约资助20个项目,每个项目平均资助强度为25万。怎么管理创新项目,国网没有管理办法,陕西公司也没有办法,最近部门安排制定一个办法。

所以,在“方法”的评价中,不管是领导还是员工,你要关注是否“凡事皆有标准”,如果没有就应该安排补充;当然,如果你是新进员工或到了一个新的工作岗位,你应该首先搞清楚,你的职责是什么,为了履行好这些职责你应该遵循哪些制度、标准、流程,应该使用哪些系统、哪些工具,我想这是管理的初级阶段。

如果你是培训处的老师,你就要熟悉国网公司培训管理办法;熟悉ISO10015质量管理――培训指南;财务部的同志可能不仅要熟悉财务管理办法,还要熟悉ERP或者远光财务管理系统;后勤部的同志要熟悉干部办公室面积标准以及车辆管理规定….;如果您是培训教师,熟悉授课内容是必须的,此外还应该能够制作PPT等等。

1.2展开(D-deployment)

如果有了规章制度、有了标准、有了流程,也有了系统或者是工具,那么接下来更重要的是执行的问题。作为世界500强排第2名的国家电网公司,已经建立了比较规范、完整的规章制度体系、标准体系、流程体系,存在的主要问题不是“有和无”的问题,而是是否真正得到执行、得到落地的问题。

所以,所谓“展开”就是指这些制度、标准、流程以及上级的管理和工作要求是否在各部门、各专业、各层级所有员工得到完整的执行和落地。

现在各级领导下去检查、调研干什么呢?我想主要就是看制度、标准、流程以及上级的管理和工作要求是否在各部门、各专业、各层级所有员工得到完整的执行和落地,或者在执行和落地中有哪些好的做法,存在哪些问题。

就是说做事有依据、有标准、有制度、有流程、有好的工具和方法,就看你是否落实,是否应用。大家都知道“吸烟有害健康”,但吸烟的人依然不少;“管住嘴,放开腿”是健康最好的良方,但我做不到。就拿上课来讲,心理学研究成果表明人的注意力仅仅能高度集中20分钟左右。所以我有一个同学本科毕业就开始在大学当老师,他说刚参加工作的时候,老教师就叫他这么讲课。怎么写板书,怎么写教案,用什么语速讲,而且每隔15分钟左右就要求他提个问题或者讲个笑话。回想自己上课的过程,从头讲到尾,甚至还拖堂,惟恐讲得太少,是否符合教学的规律?是否有效呢?

其实人性的一个弱点就是积习难改

美国有一个数据,1965国会立法,汽车座椅必须系安全带,过了15年(到1980年)汽车座椅安全带使用率仅达到11%,后来得益于多种因素的影响,比如,不系安全带,司机会收到交通告票;耗费巨资开展交通安全意识活动;不系安全带汽车会发出烦人的警告声,仪表盘上的等会不停的闪;美国社会才逐步认同了这个事实,到20世纪80年代中期,汽车座椅安全带使用率升到21%;1990年升到49%;20世纪90年代中期升到61%;2005年以后才逐步升到80%。

所以,我们电网企业如果从规划、设计、招标采购、到建设、运行和维护、营销等生产经营的各个环节都能够严格遵循制度、标准以及其他各项管理规定的要求,我们的安全生产水平、我们的供电可靠性、我们的优质供电服务水平一定会得到大大的提升。

按照卓越绩效绩效的要求,就是要求所有员工按照制度标准执行。当然,这句话说起来容易,做起来难。所以如果你是员工,就应该力争做到按照制度标准执行或作业;如果你是领导,不仅自己要做到按照制度标准执行或作业,更要引导员工做到按照制度标准执行或作业。

我想对员工来讲,清楚、熟悉自己应该遵循的制度、标准和流程、工器具、系统等,并且能够应用工器具、系统按照制度、标准、流程的要求开展各项作业,基本就能够达到了一个合格员工的标准。

对一个部门、一个单位来讲,如果已经“凡事有标准”,而且全员都能够遵循这些“标准”,即应用工器具、系统按照制度、标准、流程的要求开展各项作业,这个部门、这个团队的管理可以算基本合格了

1.3学习(L-learning)

什么是学习呢?

如果你是一个新员工,在“方法”阶段已经清楚、熟悉自己应该遵循的制度、标准、流程或使用的工器具、软件、系统,在“展开”阶段你已经能够使用工器具遵循制度、标准和流程的要求开展工作,这个时候你已经成为了一个合格的员工。那么接下来,对于追求上进的员工来讲,你应该做什么呢?

我想有心的员工可能就会结合工作实践来思考制度、标准以及流程后面的道理,从知道要这么干,也就是“知其然”逐步上升到“之前所以然”的状态;我们知道一般而言,制度、标准等等总是滞后于现实,所以这些员工往往在达到“知其所以然”的状态之后,对管理或具体工作提出自己的见解、主张,进而提出完善制度标准的建议,也即是说可以对“方法”具有创新的能力,在中心、在公司、在行业具有了话语权。达到这个境界的员工已经算资深员工、老司机,也就是中心的专家、公司的专家、行业的专家。

所以所谓的“学习”就是鼓励员工创新,鼓励员工成为中心的专家、公司的专家、行业的专家;对部门和单位而言就是指有创新的氛围,有一大批在公司、在行业有应影响力的专家、能手。

就我所知,培训中心就有一大批我所熟悉的人属于这类老司机:电力系统分析方面的专家王维超、管理方面的专家杨洁、是专家管理方面的专家孙琦、继电保护方面的专家陈延枫等等,另外,最近还在公司本部看到不少来自培训中心充满朝气的年轻人。

成为专家对个人来讲是进步是提升;对拥有一大批专家的部门、组织来讲,本身就是优秀和卓越的表现。所以;

1931年,梅贻琦出任清华校长,他在1931年12月2日就职演讲中提出“所谓大学者,非谓有大楼之谓也,有大师之谓也”的著名论断。

我相信培训中心一定会有越来越多的“大师”。

1.4整合I-integration

对个人来讲,从熟悉自己应遵循的制度、标准、流程,能够熟练应用工作中应用的工器具、系统的“知其然”的状态,到理解这些要求背后的原因,达到“知其所以然”的状态,直到能够结合工作实践发现现有制度、标准、流程、软件、系统等中的不足,进行专业创新,成为专业工作或管理中的“达人”“老司机”“专家”。

“整合”就是要求站在高的角度来审视企业的管理,一是审视专业内、部门内各岗位之间的协同情况;二是审视专业之间、部门之间的协同情况。如果两种情况协同情况比较好,就说明“整合”比较好,否则说明“整合”不好。

目前,在企业管理中存在、比较难以解决的问题就是部门内不同岗位之间的协同和专业之间、部门之间的协同问题。比如最近公司开展的资产寿命管理工作就存在部门或专业之间难以协同的问题。首先是建设标准条文和电网运行标准条款之间的规定不一致,建设部考核目标是工期,可能存在对施工工艺要求不严、竣工验收标准要求不严的问题;招标部门和财务部门关注的是低成本,因而可能对设备的质量关注不够;这样的话,交给运维部门的系统和设备不可能是施工质量和设备质量最高的系统,因而增加了运维工作量,降低了供电可靠性。

对于各部门和分部来讲,“整合”就是要求部门所有处室、所有价值员工,能够劲往一处使,向共同的目标迈进。对整个培训中心来讲,“整合”就是要求各部门、各分部能够协调一致,按照中心的统一安排,协调推进各项工作。

我想,如果达到了这一部分,过程管理的成熟度就比较高了。

2 结果管理卓越度的评价

在卓越绩效模式中通过(水平Le-level、趋势T-Trend、对比C-Compare、整合I-integration)四个维度对结果的卓越度进行评价。

2.1水平Le-level

水平就是指结果的量,指个人、部门或整个中心承担指标的量。比如班级考试的平均分、培训人数、培训收入、培训利润、劳产率,在供电单位则是售电量、售电收入,甚至也可以是职工中教授人数、副教授人数、获博士学位人数、公司各级各类专家人数、人才当量密度等等。当然,这些值是越高越好,如果不高,肯定是有问题。

2.2趋势T-Trend

绝对的值固然重要,但从可持续发展的角度看,趋势更重要。所以接下来,我们就关心这些结果的趋势?一般是分析最近三年结果的趋势,如果Le值高,趋势增加当然是最好的;Le不高,但趋势增加也可以;Le值高,趋势减少则需要注意;Le不高,但趋势减少就麻烦了。

最起码,目前国家的GDP增速在6-7%,如果我们各项业务的增速低于6-7%,我们就可能被增长了。另外,一般认为用电量与社会经济发展具有正相关性,随着社会经济的不断发展,用电量也将随之增加。因此从长远看电力行业还将继续发展。

如果说水平反映了当前水平,那么趋势对与未来的发展更为重要。

2.3对比 C-Compare

要充分评估结果的绩效水平,除了要看指标的绝对数和指标值最近三年的发展趋势外,还要考察指标在行业内所处的水平。比如可以把培训中心的指标同其他省公司培训中心的指标进行对比,从而发现优势指标和短板指标。

2.4整合I-integration

整合就是要进行两个方面的分析。一是将过程评价情况与结果指标进行对比分析,正常情况二者应该具有一致性,否则说明管理中存在问题;二是将相互关联的指标进行对比分析,一般情况下关联的指标结果之间应该存在一致性。

小结对管理过程从方法、展开、学习和整合四个维度评价过程管理的成熟度,然后通过水平、趋势、对比、整合四个维度对结果的卓越度进行评价,从而得到管理中的优势、短板、薄弱点、改进项,然后针对短板实施改进,不断提高过程管理的成熟度和结果的卓越度,这就是卓越绩效的主要工作

听到这里,很多领导和代表可能会产生这样的疑问:卓越绩效好像没有什么新东西,不是跟平时的工作一样的吗?

是的,卓越绩效确实没有不是新创造、新发明,不过是把工作和管理中证明有效的方法整理汇总在一起而已。

说到各岗位、各专业应该执行的制度、标准、流程、职责、考核等等,那不是“五位一体”在做的事吗?

说到找短板、找薄弱环节、找管理中存在的问题,我们每年的工作总结中不是有“面临的形势和存在问题”专门干这事的吗?

另外还有问题清单梳理?还有巡视问题整改等等工作,不都是做这事吗?

是对,没有错。但是简单事做好不容易、持续做好更不容易。前面介绍的这些工作思路,不仅可以用于工作,也可以在生活中应用。这是我最大的心愿。

比如,孩子学习不好。首先,不知道有“方法”(可前预习、上课认真听讲、课后复习,认真完成作业,把该记的记住、该默写的默写。)其次,可能虽然知道“方法”,但做不到或者不能持之以后;第三可能是不能够对自己学习进行分析总结,改进不够。最后,可能存在偏科,或者是学习和休息、和课外活动没有统筹协调,这可以说是“整合”的问题。如果以上都做到了,做好了,那么学习的过程就算做好了,自然“好成绩”就可期了。

“好成绩”首先体现为高分,分数就算是结果评价中的“水平”。由于总分可能不同、题目的难易程度也可能不同,高分并不一定代表高水平。所以,虽然当下的分数“高低”固然重要,但分数的变化趋势比“高低”更为重要,当下的分数可以不高,但只要趋势往高分方向发展,孩子的成绩总会一天比一天好,“好成绩”当然可期,反之,就只能是“成绩越来越差”了。但在升学考试,比如中考、高考中,更重要的是与其他同学相比的成绩,即“位次”。这就是卓越绩效中的“对比”。不过,一个孩子的学习的“好成绩”如果可持续,还应该做到学习过程与成绩一致;不存在偏科;学习、生活两不误。也就是“整合”也要好。

3卓越绩效模式框架

对于培训中心来讲,由于今年导入卓越绩效,至少有三个难度:

第一难。据我了解,国网系统目前还没有培训中心搞过卓越绩效,我们是先行者;第二难:虽然国内有高校导入过卓越绩效,但国标没有专门针对教育机构的卓越绩效评价标准,美国波多里奇国家质量奖专门教育机构制定了评价的框架,但是英文的,我也没有研究过;第三难;其实最大难在于说立起来容易做起来难,难在要把每个人、每个部门梳理的前面的这些内容(过程评价、结果评价,综合分析后实施改进三大内容)这些梳理形成对组织总体的评价。

如果说前面我们把卓越绩效落实到了每一个岗位、每一个部门、每一个专业,现在我们需要利用卓越绩效的方法来完整的观察组织,——这就是卓越绩效模式框架


图1 2015-2016版美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框

 

图1为2015-2016版美国波多里奇国家质量奖(简称:波奖)卓越绩效准则框,从图中可知,波奖标准是基于核心价值和理念,由组织简介、领导、战略、顾客、员工、运营、结果及测量、分析和知识管理等部分组成。

显然,核心价值和理念是基础,领导、战略和顾客构成发展方向三角形;员工、运营和结果构成核心能力三角形,通过测量、分析和知识管理构成闭环。组织简介主要是指组织的内外部情景。通过整合以上要素,推进组织向卓越发展。

如图2所示,《卓越绩效评价准则》(国标)总体上是由三部分组成,上为组织概述;左为过程(领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理六个模块);右为结果。其中:“领导“、“战略”及“顾客和市场”构成的三角,是带动力,“资源”、“过程管理”及“经营结果”构成的三角形,是从动力。通过测量、分析和改进连接成,依据PDCA循环方式,形成不断改进和创新的系统,引导企业去追求卓越。当然,国标也是基于一组核心价值和理念。

 

图2国家标准卓越绩效模式框架

 由于国标从波奖基础上发展而来,我们主要讨论波奖标准:

3.1 核心价值和理念

远见卓识的领导;顾客驱动的卓越;组织和个人的学习;重视员工和合作伙伴;敏捷性;关注未来;促进创新的管理;基于事实的管理;社会责任和社区健康;注重结果和创造价值;系统的视野。

(1)远见卓识的领导

组织的高层领导者应设定愿景,建立以顾客为关注焦点的、展示明确而实在的价值观和道德观,并为员工提出高期望。这些愿景、价值观和期望应综合平衡所有利益相关者的需要。领导者应确保建立起追求卓越绩效、促进创新、构筑知识和能力、确保组织可持续性的战略、系统和方法。

领导者确定的价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。高层领导者应鼓舞、激励全体员工,鼓励员工贡献、成长和学习,勇于创新,接受有意义的改变。高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、行为和绩效对所有利益相关者负责。

高层领导者应通过其道德行为,通过参与计划、为承担明智的风险提供支持性环境、沟通、培养和激励员工、培养未来领导者、组织绩效评审、员工表彰认可等,发挥其榜样的作用。作为榜样,当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时,他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。

(2)顾客驱动的卓越。

顾客是绩效和质量的最终评判者。因此,组织必须考虑到所有的产品和服务的特性、特点以及所有有价值贡献的顾客接触和支持模式,这样才能引来顾客,赢得其满意、倾向和忠诚,最终提升业务可持续性。“顾客驱动的卓越”包括对当前和未来两方面的关注,既要理解当前顾客需求,还要预计未来的顾客需求和市场潜力。

价值和满意度可能受顾客在组织的所有经历过程中的很多因素影响。这些因素中包括有助于建立信任、信心和忠诚度的组织顾客关系管理。

“顾客驱动的卓越”的含义远不止减少缺陷和差错、符合规范或是减少抱怨。不过,减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因,影响着顾客对于组织的看法,因而也是“顾客驱动的卓越”的重要组成部分。此外,组织能否从事故、服务差错和过失中成功恢复,对于维系顾客,建立与顾客的长期关系起着至关重要的作用。

顾客驱动的组织不只是重视满足顾客对产品和服务基本需求的特性,而且还重视使自身区别于竞争对手的特征和特性。这种区别可基于创新的供应、产品和服务的组合供应、供应的定制化、多重接触和对外沟通机制、快速反应或特殊关系等。 因此,“顾客驱动的卓越”是一个战略性的概念。它意在顾客的维系和忠诚,以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求,对于影响顾客满意和忠诚的因素,能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的声音。它要求预计市场的变化。因而,“顾客驱动的卓越”还要求有以顾客为关注焦点的文化以及组织敏捷性。

(3)组织和个人的学习。

要实现高水平的组织绩效,就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。

组织学习。组织的学习既包括对于现存方法的持续改进、重大改变或创新,也包括引入新的目标、方法、产品和市场。

学习必须嵌入组织的运行中。这意味着学习:是日常工作的常规组成部分;在个人、部门及整个组织的诸层次上实施;可在源头(“根本原因”)解决问题;着重于在整个组织中构筑和分享知识;由引起重大而有意义变化的机会所驱动。学习的来源包括:员工和志愿者的创意、研发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。

组织的学习可达成:通过新的和改进的产品和顾客服务,为顾客增加价值;开发新的业务机会;开发新的和改进的流程或业务模式;减少差错、缺陷、浪费和相关成本;改进反应能力和周期时间绩效;提高组织中所有资源利用的生产率和有效性;提升组织在履行社会责任方面的绩效。

个人学习。员工及领导者的成功日益依赖于他们有学习和实践新技能的机会。若组织依赖志愿者,志愿者的个人学习也重要,组织应考虑他们的学习和技能提升。

组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这包括为组织未来核心竞争力的人才储备。在岗培训是一种效费比很高的培训方式,能够更紧密地将培训与组织的量能需求和优先的相结合。教育和培训项目可以有多种方式,包括基于计算机和网络的学习以及远程学习。

个人的学习可带来:愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工;组织范围内的跨职能学习;构筑组织的知识财富;改善的创新环境。

因此,学习的目的是为了更好的产品,也是为了提升响应能力、适应能力、创新能力和效率,从而带给组织更强的市场可持续性和绩效优势,也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。

(4)重视员工和合作伙伴。

组织的成功越来越取决于承担员工——获益于有意义的工作、明确的组织方向和绩效责任。契合的员工也必须有一个安全、可信和合作的环境。此外,成功的组织能利用其员工及合作伙伴多样化的背景、知识、技能、创造力和动机。

重视员工。重视员工意味着致力于员工的支持、满意、发展和权益。此外,这涉及到采用更灵活的高绩效工作做法,这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所和家庭生活的需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括:展示出领导者对于员工成功的重视;对超越常规薪酬制度的激励和认可;在组织中的发展与进步;共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客,并为实现组织的战略目标做出贡献;营造鼓励承担明智的风险环境以实现创新;为多样化的员工团队营造一个支持环境。

重视合作伙伴。组织要实现其总体目标,就必须建立起内部的和外部的合作伙伴关系。内部合作伙伴关系可能包括劳资合作。形成内部合作关系也可能包括为改善敏捷性、反应能力和知识共享而在不同单位和工作地点之间或雇员和志愿者之间建立的网络关系。

外部合作伙伴可能是顾客、供应商、教育/社区服务组织。战略合作伙伴或战略联盟可提供市场准入的互补性核心竞争力或提供新产品/顾客支持服务基础,这正日益成为外部合作伙伴关系的重要形式。这种合作伙伴关系还可以使组织的核心竞争力或领导能力与合作者的优势与能力在对付共同问题时相得益彰。因此,合作伙伴关系可以是组织战略优势的一个来源。

成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标,以建立共同投资和相互尊重的基础。合作伙伴应建立成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下,联合教育和培训可能会是一个高成本效益的员工发展方法。

(5)敏捷性

要在当今不断变化的全球竞争环境中取得成功,就必须有敏捷性,即适应快速变化的能力和运营的灵活性。组织面对着越来越短的新/改进的服务导入周期,非营利组织和政府组织也日益被要求对新兴的社会问题做出快速响应。破坏性事件的发生更加频繁。这些可能是引发创新技术或产品引入,经济动荡或压力,或社会需求。组织必须能够在一个较短的周期时间做出转型应对。要在反应时间上取得重大改进,常常要求新的工作系统、简化的工作过程,或者在不同过程间快速转换的能力。在这种严峻的环境下,多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。

成功面对竞争和挑战一个主要因素是“设计-推广”周期(启动一个产品或服务功能所花费的时间)或创新周期。为了满足快速变化的市场的要求,组织需要开展分阶段的集成活动,从研究阶段、或概念到商业化阶段或执行阶段。

时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要,周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处,时间方面的改进通常会同时推动在充满挑战的经济环境中工作系统、组织、质量、成本、供应链整合、生产率和可持续性方面的同步改进。

(6)关注未来。

确保组织的可持续性要求理解影响组织和市场的长短期因素。确认关键的外部环境因素很重要,尽管其结果可能难以预测。要追求稳定的增长和绩效领先地位,就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者——员工、供应商、合作伙伴、股东,以及公众和社区做出长期承诺的意愿。情况允许时,还需灵活的修改计划。

组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素,如顾客的预期,新业务和合作机会;意想不到的危机,包括经济状况的改变,劳动力容量和能力需求;全球市场的竞争,技术的发展;顾客和细分市场的变化;新的商业模式;不断演变的监管要求;社区和社会期望需求的变化;竞争对手的战略性举措。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。关注未来还包括领导、员工和供应商的发展,实施有效的继任计划活动,创造一个承担明智的风险和鼓励创新的支持性环境,预期应承担的社会责任和关注点。

(7)促进创新的管理。

创新意味着实施有意义的改变,以改进组织的产品、服务、项目、过程、运营和商业模式,并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新需要一个支持性环境,需要一个识别战略机会,追求明智的风险的过程。

创新已不再完全是是研发部门的领地,它对于运营的所有方面以及所有的工作系统和工作过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使承担明智的风险成为组织的学习型文化的一个组成部分,使创新融入到日常工作中去,并得到绩效改进系统的支持。识别战略机会的系统过程应贯穿整个组织。

创新构筑于组织及其人员所积累的知识上。因此,对于促进组织创新的管理而言,有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

(8)基于事实的管理。

组织依赖于绩效的测量和分析。测量应取决于业务需要和战略,还应提供关于关键过程、输出、结果和成果的重要数据和信息。组织的绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客测量、产品,和过程绩效;可操作性对比、市场、和竞争力绩效,供应商,劳动力,合作伙伴,成本和财务绩效;治理和合规结果;以及战略目标的达成。

为促进分析,数据应该被细化,例如市场、产品线和员工群体。

分析是指由数据和信息中获取进一步的意义,以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的,如计划活动、审核整体绩效、改进运营、变革管理,以及与竞争对手或“最佳实践”标杆的绩效进行比较等。

在绩效改进和变革管理中,需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述使顾客、运营、财务和社会绩效得以改进的因素。顾客和组织绩效要求的一套综合测量指标,构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。测量指标可能需要对在快速变化的环境中做出决定进行支持。在对所追踪过程的数据的分析中,测量指标本身也会被评价和改变,以更好地支持目标。

(9)社会责任

组织的领导者应强调道德行为、公众责任,并重视对社会福利和利益需要的考虑。在恪守职业道德和保护公众健康、安全、环境方面,领导者应成为组织的榜样。这些保护方案对组织的运营和产品的生产周期都有影响。组织还应重视保护资源并从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到生产、分销、运输、使用以及产品处置可能造成的有害影响。有效的计划应防止问题的发生,提供发生问题时的直接应对方案,并提供所需的信息与支持以保持公众的知情权、安全和信心。

组织不只是要满足所有地方的、国家的法律法规和认可要求,他们还应把这些要求视为实现“合规”的改进机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行为提出要求并加以监督。

考虑社会福利和利益意味着组织资源范围内的领导和支持——组织影响力波及的环境、社会和经济系统。这种领导和支持可能包括这些努力:改善教育、医疗和其他社区服务;追求卓越的环境;成为社会重大问题的榜样;实行资源保护;减少碳足迹;完成社区服务和慈善;提高产业和商业实践;分享非专属信息。

对于一个模范组织而言,领导还应影响其他组织,私人和公众为合作伙伴达成这些目标。

管理社会责任要求组织使用合适的测量指标,而且领导应对有关测量指标负责。

(10)注重结果和创造价值。

组织的绩效测量需注重关键的结果。这些结果应被用于为关键的利益相关者(顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、公众和社区)创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值,组织构筑起了忠诚,为增长的经济和社会做出贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标,组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要,避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用,为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段,也为结果的改进提供了明确的基础。

(11)系统的视野。

卓越绩效标准为管理组织及其关键过程卓越绩效的实现提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是,要对总体绩效加以成功管理,还必须针对组织加以“综合、校准和整合”。“综合”意味着把组织视为一个整体并在此基础上确立包括核心竞争力、战略目标、行动计划和工作系统在内的关键组织属性。“校准”意味着应用卓越绩效准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间的一致性。“整合”构筑在校准之上,意味着组织绩效管理系统的各个要素以充分互联的方式运行,并产生可预期的效果。

系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据运营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略,它意味着这些战略要与组织的工作系统和关键过程联系起来并协调组织的资源配置,最终实现整体绩效的改进和对顾客及利益相关者的关注。

因此,为实现可持续性,系统的视野意味着管理整个组织及其组成部分。

卓越绩效国家标准的核心价值观和理念为:远见卓识的领导;战略导向;顾客驱动;社会责任;以人为本;合作共赢;重视过程关注结果;学习、改进与创新;系统管理。除了战略导向外,其余均与波奖价值观与核心理念相同。另外,由于卓越绩效是在质量管理基础上发展起来的,其核心价值和理念是对质量管理原则(以关注客户为焦点;领导力;全员参与;过程方法;持续改进;循证决策;关系管理。)的继承和发展。

3.2 组织概述

我认为“组织概述”这个表述不是太准确,用“组织情景”或“组织环境”更为恰当。组织概述就是指要清楚组织内外部环境。组织的外部环境包括指社会环境、经济环境、技术环境和政治环境等。例如,中央将国有企业党建工作提到了前所未有的高度,对国企党建工作提出了新的要求:把坚持党的领导作为建立现代企业制度的前提和基础,探索完善党的领导与公司法人治理结构相结合的体制机制,建设中国特色现代国有企业制度。实行董事会领导下的总经理负责制,省级电网公司已经实现了董事长和书记一肩挑,将思想政治工作部改为了党建部。又如,近年信息技术,特别是移动互联技术得到飞速发展,移动互联技术对企业生产、营销、商业、金融以及人们的生活带来了翻天覆地的变化。

组织的内部环境是指组织内部的物质、文化环境的总和,包括组织资源、组织文化等因素等。例如:组织的使命、价值观、战略、目标、人员结构、设备状况、技术、知识、管理机制及流程。由于使命、价值观、战略以及目标等容易受组织高层,特别容易受组织最高层的影响,因此“换领导,如换单位。”……

3.3 领导

领导:用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。

从图2中可以看出领导是带领组织向目标前进的主导力量,所以作为组织的领导首席要清楚客户是谁?客户的需求是什么?其次是根据客户需求制定组织的战略目标和方向;第三是能够带领组织向既定的目标和方向前进。所以领导力强的领导一定是透彻的了解客户的需求、制定了清晰和正确的战略目标、能够团结自己的团队满足客户需求,实现战略目标。

当然,狭义的领导力是指领导自己的团队满足客户需求,实现战略目标的能力。领导力来自以下三个方面:一是权威。你是领导,你有激励或处罚员工的权力,员工不敢不敢听你的,被迫接受你的领导二是你的专业能力。你有专业能力强,管理经验丰富,工作中员工喜欢听你的,喜欢被你领导这是主动的,有事的时候,你对的时候员工愿意听你的三是你的人格魅力。作为领导,你平时的做事风格、你对人的态度,也就你的三观,你的人格受到员工的尊重,员工从心底敬重你,对你心服口服,你在或是不再员工都愿意听你的。这才是真正的领导力。

3.4战略

战略:用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。

战略其实就是目标,就是计划,凡事预则立,不预则废。组织了解客户需求后,就应该结合组织的实际,制定可行的目标和计划。

3.5顾客与市场

顾客与市场:用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。

组织因为顾客而存在,因此组织首先要搞清楚谁是自己的顾客;然后,清晰顾客的需求和希望。

其实在组织中除了市场部,大部分员工面对的是内部的客户。组织中下一道工序是上一道工序的客户,上道工序不仅应清楚下一道工序是什么,更要清楚下一道工序的要求是什么,只有这样才能提供满足下一道工序要求的产品或服务;领导是员工的客户,如果员工不能准确把握领导的工作要求,怎么可能做好领导安排的工作呢?不能为下一道工序提供高品质的服务和产品,不能高质量完成领导安排的工作,是不是离被开越来越近了!!

3.6 资源

资源:用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。

资源是为完成任务所需要的人、财、物。完成任何一项工作都需要有一批具有一定能力员工,包括人力的数量和质量,这就是人力资源。其外还有完成工作需要的资金以及物资设备等。波奖则认为只有人力是资源,认为只有人,就很容搞到资金和物资。

2013年底,公司企协刚成立,时最年轻的员工已经50岁。因此,对于企协来讲人力资源有问题,人力资源老化,缺少年轻人。另外,企协分管的几项业务均没有费用,说明财力有问题。企协成立以后的两任领导主要致力于解决人力和财力的问题,2015年管理创新项目费用列入预算,管理创新成果奖纳入公司奖励范畴;2016年3月企协新增2名80后副处长,2017年2月企协又新增1名80后员工;2018年3月企协新增1名70后员工,比较好的解决了企协的人力和财力问题

3.7过程管理

过程管理:用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。

标准的该条款的本意是要通过过程的识别,设计与过程相适应的制度、标准、流程或生产作业过程,并根据相关因素变化对上述要素进行完善。但,一般只需从过程评价“四要素”进行评价:一是每一项过程否是“方法”,其方法是否“适宜”;二是“方法”是否在适用范围得到全面、持续应用;三是“方法”是否与时俱进;四是组织不同“方法”之间、方法与“结果”是否协调

3.8测量、分析与改进

测量、分析与改进:用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。

本条款主要是要求及时对上述几个条款社交的内容进行审视,测量,领导、战略、顾客与市场、资源、过程、结果各个方面是否还存在问题,如果有问题,则制定措施,持续改进之。

3.9结果

结果:用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进,包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。

本条款主要通过结果评价“四要素”对结果进行评价:一是结果的“绝对值”;二是结果的变化或发展“趋势”;三是结果在行业中的“地位”;四是不同结果之间以及结果与过程之间的一致性。

4几点体会

4.1卓越绩效不是什么而是什么

(1)卓越绩效不等于国网企业精神

作为国网人,我们每一个人对“卓越”这两个人都非常熟悉,因为“努力奉献 追求卓越”是国网公司的企业精神,在培训中心有一个国网企业文化工作室,对国网企业精神、企业文化有非常好的诠释,王情等组团队对企业精神、国网公司企业文化等有非常深刻、独到的理解,每次听他们讲企业文化都会常听常新。需要明确的是:卓越绩效与国网司的企业精神有关,但卓越绩效不是国网公司的企业精神。

(2)卓越绩效不等于绩效考核

各位领导,特别是人资部的领导对“绩效”非常熟悉,在公司本部每年年初人资部要组织各部门与卓董事长签订一份“绩效合约”,约定年内要完成的重点工作任务和完成的指标目标,年底根据这些任务和指标目标的完成情况来确定年终考核奖金、去年开始季度奖金也已经按照考核的结果来发放了。所以,很多人可能认为卓越绩效就是绩效考核。2016年在供电单位全面导入卓越绩效模式,不少单位就认为卓越绩效模式就是绩效考核,所以认为这件事应该由人资部负责。没错,卓越绩效模式与绩效考核有一定的关系,但卓越绩效模式不等于绩效考核。

(3)卓越绩效模式不等于质量奖

在2017年的公司两会报告中,第一次出现“宝鸡供电公司获得全国实施卓越绩效模式先进企业荣誉称号并荣获电力行业质量奖”,可能还有领导了解到天津电力获得了2016年全国质量奖;上海浦东电力获得了中国质量奖;在今年公司的“两会”报告中出现“西安、渭南、宝鸡和汉中四家供电单位获得全国实施卓越绩效模式先进企业荣誉称号”,…

那么导入卓越绩效模式是为了获奖吗?

虽然,中国质量学会授予的全国质量奖、全国实施卓越绩效模式企业以及全国100多个省、市政府设立的省长质量奖、市长质量奖都是以卓越绩效模式为基础,都是依据卓越绩效评奖导则和大纲作为评奖标准,但公司在各单位导入卓越绩效模式主要是为了利用卓越绩效模式的理念和方法来解决问题,提升管理的,因此:导入卓越绩效模式不是为了争创质量奖。

(4)卓越绩效模式是一种管理工具

既然卓越绩效模式不等于国网公司企业精神、卓越绩效模式不等于绩效考核、导入绩效模式不是为了争创质量奖?那么卓越绩效模式究竟是什么?

卓越绩效模式通过过程管理成熟度评价和结果卓越度的评价,发现组织管理中的短板或改进点,从而有针对性的实施改进提高过程管理的成熟度和管理成果的卓越度,不断将组织向前推进。卓越绩效模式只是一种管理工具。

4.2如何正确导入卓越绩效模式

(1)要加强学习,提高认识

要认真学习,吃透标准本质,领会精髓,不能照搬照抄或死扣标准条文。要

(2)要与专业工作融合

要围绕中心工作、结合专业和部门重点工作,顺势而为,不能为了卓越绩效工作而…

(3)要加强过程管控

要加强指导,防止背离卓越绩效的理念和精神。

(4)要树立持续改进的思想,不能认为能一蹴而就

关键是持续改进。

5结语

卓越绩效模式的精华主要有四个方面,一是过程评价“四要素”方法;二是结果评价“四要素”方法;三是卓越绩效模式框架,即其系统审视组织的系统观;四是卓越绩效的核心价值观和理念。我认为无论是组织还是个人、无论在工作还是在生活中,即使仅仅采用部分卓越绩效的理念和方法,也一定会取得事半功倍的成效。



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1 程少堂

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