Grant, Robert M;Shani, Rami;Krishnan,R.TQM's challenge to management theory and practice[J]. Sloan Management Review; Winter 1994; 35, 2; Business Premium Collection: 25-35.

全面质量管理(TQM)不仅仅是一种时尚或流行词汇。它甚至不仅仅是一种控制和激励员工的技术。TQM是对传统管理技术和基础理论的挑战。TQM不能简单地融入现有的管理实践中。为充分发挥TQM的作用，需要全面改变组织的管理——包括高层的放权。此外，TQM实践不能与如企业重组等基于传统管理理论的战略实践相融合。

摩托罗拉、施乐、HP等公司通过全面实施TQM，使公司的管理理念和实践发生了根本的变化，并提升了产品的质量和公司的绩效。然而，还有很多企业虽然通过TQM提升了产品和服务的质量，但并未给企业带来根本的变化，质量改进活动以失败而告终。在许多这类企业中，由于高层关注点的转移，使得TQM偏离原来的目标，员工也逐渐失去了实施TQM的动力。还有一些企业，由于TQM目标与企业的战略之间出现矛盾，无法继续实施。

1983年-1984年，柯达公司为了增强竞争力，制定了“在产品和服务质量上成为世界级的领导者”的质量方针，在全公司范围开展了质量活动，在随后几年中，柯达在公司内开展统计技术培训，承办世界级的质量大会，从高层开始加入到质量活动中，在公司内分享质量改进经验，并要求管理人员制定个人质量改进计划。尽管质量改进活动改进了公司的生产和运行，增强了企业的竞争力，但由于其财务绩效恶化，柯达不得不进行改革。在90年代，公司在持续改进与自上而下进行全面改革之间面临抉择。1991年公司虽然为早退职工付出了16亿美元，但降本成效并不显著。1993年1月，为了加强财务控制，为股东创造更大价值，公司任命了新的首席财务官。由于首席财务官与公司首席执行官的理念矛盾，11周后首席财务官选择离职。其深层次的原因是由于两种管理方法之间存在矛盾。

美国铝业公司和麦道公司也出现了相同的问题。美国铝业公司首席执行官认为TQM活动是推进企业根本性变化的障碍；1991到1992年，麦道公司进行了大规模裁员，停止了其一度雄心勃勃的TQM。以上事例表明：TQM与现有的西方管理实践相左，即TQM的实施条件和理论基础与现有的西方管理理论存在较大差异。因此，除非改变传统的管理方式，否则TQM不可能取得成效。如果我们把TQM称为一种新的管理思想，那么现有的股东价值最大化的理念应该称为企业的“经济模型”。

我们认为商学院不是质量活动的先锋，商学院的员工是不是TQM的教师而是学生。

一、TQM有何不同?

TQM包含一系列通过改进产品和过程的质量来提高企业竞争力的思想和工具。

知识来源。绝大部分管理理论和技术来自于社会科学，微观经济学是财务管理的理论基础；心理学是市场营销管理和决策管理的理论基；社会学是组织设计的理论基础。TQM的理论基础是统计学，其核心是基于抽样和变异分析的统计过程控制（SPC）。

创新主体。许多现代的管理思想和技术是由顶级商学院及管理咨询公司的学者研究发展出来的。TQM的先行者戴明、休哈特、朱兰和费根堡姆等是作为物理学家和工程师在工业界工作而不是在大学工作。所以，大学不是TQM研究的前沿，商学院的教授不是TQM的教师而是学生。1991年摩托罗拉为大学教师举办了质量管理培训班。

在哪个国家发展起来？TQM的发展模式也是非典型的。财务管理、市场营销、战略管理以及组织设计等大部分的概念和方法首先出现在美国，然后传播到世界各地。而TQM则是诞生在美国，发展在日本，然后在1980年代在北美和欧洲得到普及。因此，TQM以美国的技术和分析技巧为基础，又融入了日本的专业知识以及欧洲和亚洲的传统技术。

传播过程。绝大部分现代管理创新实践是以科层的方式传播。比如从IBM、通用电气等领先企业传播到一般企业；而在企业内部，则是从是按照自上而下的方式逐级往下传播。TQM则是按照平行的方式在企业逐渐传播开来。

此外，在企业内部推进TQM的主导力量通常是部门、分部的管理层而不是企业的CEO。在福特公司，经组装部经理的引鉴，戴明及其质量管理的思想才得到了福特董事会主席的关注。

表1 TQM以及其他管理方法的发展和传播

二、TQM对管理实践的影响

2.1SPC的影响

SPC与泰勒的科学管理原理一致，并进一步发展了科学管理理论。SPC的基本原理是确定产品是否在可接受标准之外，戴明等进一步将SPC发展成为了一种可对缺陷和变异进行系统分析的工具，从而有针对性地对生产过程进行重新设计以降低变异性。这对管理实践产生了重要的影响：

一是一线员工比质量控制工程师更适合识别不可接受的变异并采取应对措施。这颠覆了过去半个世纪以来去技术化、专业化以及加强监督等趋势，SPC要求给一线员工提供更多的培训、资本设备以及更优良的工作环境，并让他们承担更多的创新及绩效等责任。

二是SPC强调识别并纠正变异源，并将注意力引向生产活动之间的联系。实施SPC通常需要过程流程分析图以详细分析生产过程。因此，生产过程被当做一个统一的系统，为了识别并解决问题，一线员工和管理者需要分享信息和知识。因此，可以将生产看做是由一系列供应商-和客户关系组成的生产链。

2.2从SPC到TQM

虽然SPC是一套精准的质量改进技术，TQM则将质量改进方法扩展到所有部门和所有管理层级;TQM是全公司的质量改进理念。这一理念认为，公司的主要目标是通过提高产品和过程的质量来更好地满足客户的需求。这对管理实践产生了根本性和深远的影响。

.管理的角色。除了业务决策的分散化之外，TQM通常还会提高低层级人员参与决策的程度。自我管理和参与决策的趋势改变了经理人的角色。传统上，管理人员凭借他们的训练有素和丰富经验，负责信息收集和决策，并通过激励和处罚的手段实施管理。而在TQM，管理者的优先级被重新排序:他们的决策和控制职责削弱了，但他们作为顾问和教练职责增加了。无论是在水平方面，而且是在垂直方面，工作变得不那么专业化了。“想的人”和“做的人”之间的界限逐渐模糊了。

.决策扩散与协调扩散相匹配。在TQM，基层团队与其他部门和单位的团队进行沟通和协调。信息的流动和交流不再以垂直为主，更多的是横向的流动和交流。这些变化会对组织结构产生了深远的影响。在正式的结构中，组织倾向于扩大管理人员的职责范围，从而可能消除中层和公司底层的员工，其结果使组织的结构更加扁平化。此外，还可能出现一个非正式的并行结构。例如，在德士古公司，成立了“质量资源中心”支持的“公司质量指导委员会”和“全面质量工作小组”，领导了许多在公司建立的质量小组。

.整合的影响。质量管理的目的不仅仅是识别和消除变异，质量管理要服务于客户的需求。首先，TQM认为整个公司都应该聚焦于客户;公司的所有部门和单位都应该聚焦于外部客户。许多公司，如波奖获得者全球金属公司，都强调提高员工与客户的互动水平。到1990年，有24%的财富“1000强”上版公司有一半或更多的员工直接与客户打交道。其次，聚焦客户不仅为公司提供了一个目标，而且还提供了一个将过程统一的机制。外部客户可以被看作是贯穿从研发和料采购供应、到生产、销售、分销和客户支持公司整个价值链中的最后一个环节。在这样的价值链中，最终客户的需求驱动整个价值链的运转，每个阶段的目标是满足后续阶段的需求。第三，质量管理不仅仅确定了统一的目标和机制，更是一种管理的理念。满足用户需要是企业存在的价值，质量管理据此整合了公司的全部管理。朱兰将质量改进、质量控制与质量规划联系起来，从而将质量管理从业务领域延伸到战略规划。因此，质量管理不仅是质量保证部门的职责，甚至不是运营管理部门的职责，而是最高管理者的首要责任。

   这些由于聚焦客户给组织带来的变化，已经产生了广泛的影响。例如，识别和测量质量变量、确立目标、实行问责制、推进进创新和持续改进的原则已应用于以前被认为几乎无法衡量的工作中。在非制造业活动——客户服务、销售和营销，甚至是金融领域取得了令人吃惊的变化，并极大提升业绩。TQM还对产品设计产生了很大的影响。田口在建筑质量的研究中，将TQM扩展到了运营管理之外。田口从客户的绩效角度看质量；他强调在规定的公差内的最终产品的一致性能。建筑质量的设计也要求市场信息与设计过程之间的紧密联系。质量功能展开(QFD)是一种特别强大的技术，用于缩小设计和营销之间的差距，使设计能够满足客户的需求和期望。