DavidA. Garvin.How the Baldrige awardreally works(J). HarvardBusiness Review,1991 , 69 (6):80-93.

二、将波奖用作企业改进质量的路线图

理解波奖是一回事，应用波奖是另外一回事。毕竟，质量改进需要时间。这是一个有很多步骤的发展过程，而不是一个管理者实施然后忘记的“快速修复”。一家企业只有经过多年的努力和持续改进才可能创造一个世界级的质量体系。

对于即将踏上这段旅程的企业司来说，第一个问题是显而易见的：我们站在哪里?在这里，波奖为你提供了一份有用的路线图。大多数的评委和评审员都同意，他们所审查的申请中有清晰的模式，每个类别的得分都有不同的表现形式。可以将企业管理的各方面从最好到最坏进行排列。成熟的、得分高的、质量高的管理，中等水平、低水平管理，最终得到企业的管理优势和短板。

这些分组的核心是判断过程管理成熟度的两个概念:展开和整合。在军事上展开的含义是“将军队分散到广阔的前线”；现在，在商业领域，借用了原有的含义。在波奖标准中“展开”有两层含义：一是指质量改进活动在组织内开展的广度和程度（称为水平展开）；二是指组织制定的发展战略以及以顾客为中心的目标在组织末端的落实情况（称为垂直展开）。

水平展开提供了一种快速、有效的成熟度评估方法，因而比较重要。如果企业在制造或运营等核心业务领域建立了牢固的质量改进体系，但在支撑业务领域的质量改进体系比较弱，那么该企业在波奖评审中不会得高分。说明企业的质量改进体系还处在“青少年阶段”一他们已经长大了，但是还没有离开原来的家。审查员们可以将“青少年阶段”的质量改进体系与更成熟的质量改进体系区分开来，成熟的质量改进体系在整个企业范围中都存在质量改进活动并融入各业务领域。

审查人员使用各种技术来评估“水平展开”水平。一位审查人员指出，在现场访问时，他会立即前往一家企业的法律部门或维护小组，看他们是如何应对质量改进活动;然后会找到该企业管理最差的部门去看他们是如何应对质量改进活动的；三分之一的审查人员则会到产品的质量可能还没有得到控制的边缘或二类产品线去审查。(正如一位评委所观察到的，现场评审能够发现最糟糕的事情。他最喜欢的一种解释是:“我们制造法拉利，而法拉利非常棒。另外，在我们的申请中，我们没有提到这个，但是我们也做烤面包机。他们不是那么热。”

相比之下，垂直展开涉及到将基层的活动和战略目标结合在一起。它与日本的“政策展开”概念紧密相连，或者是“方针规划”:高层的愿景和目标要在整个组织的各个层级层层展开，因此，在每个层级的活动都要与上层的目标相一致，并源自于更高层级的目标。确保组织上下协调一致。正如一位评委所说:“如果首席执行官说，我们要去西部，我们是坐火车去的，我们要在周三离开，工厂里的人知道什么时候开始收拾行李。”

在这方面，每家企业的成熟度也相差很大，而评委有需多方法来评估其成熟度。在几乎所有的现场访谈中，都会问CEO和车间员工一个相同的问题，通常是关于客户的问题，或者是关于质量的问题。如果他们的答案是相同的，说明垂直展开得比较好;如果二者的答案相差较大，说明垂直展开得不好。还有一项涉及质量活动团队的评估，评估低级别和中级员工的质量活动是独立、相联系，或者符合一个更大、更容易理解的战略和规划。得分低的企业的几乎没有质量团队，而且质量团队很少或根本没有得到战略指导；得分居中的企业者有许多与战略规划几乎没有关系的团队; 而得分高的企业有大量围绕企业战略规划开展活动的团队。

 整合与展开密切相关，在具体应用中评委和审查员似乎可以互换这一术语。整合是指在组织中不同部门和不同层级的一致或协同程度——不同部门和不同层级的“理念”是否相同、“步调”是否一致。

由于经过先前的培训、拥有共同的目标、经过持续的实践以及多年的合作，交流中很少会出现失误。这支队伍就像一支出色的接力队伍，完美无缺。另外，接力速度快。由于团队能够相互理解，团队成员之间可以快速地交流单词和短语，而不用担心交流中会出现差错。由于速度反映了组织内部的耦合度，因而是一种可用于度量整合的良好指标。

流转时间既是结果，也是反映组织整合程度的关键指标，也成为了波奖评审中日益重要的内容。流转时间减少以及响应速度提升的根源无非是流程再造或者是流程的简化，因而整合程度提高。

低分企业。得分等于或不到300分的企业，在各个方面的表现都比较弱。这类组织和企业虽然有正确的经营管理思路，但这些思路没有得到有效的落实。至多，这类企业只有一、两项表现突出的项目，或在波奖评审中只有一个项获得高分。某些情况下，只有领导力获得高分——尽管成效甚微，但高层在积极推动质量改进活动。或者在传统优势领域获得高分，比如服务行业的人力资源利用率较高或者在高技术制造行业的质量保证体系较为完善。总而言之，在大部分项目中没有获得中等水平的得分获得分较低。质量成效有限，改进成效趋势参差不齐。原因之一是质量改进工作需要长期坚持，而得分低的组织和企业开展质量改进的时间不长。当然，同样重要的是企业的发展这类、经营管理思路没有在制造或经营部门之外得到深入贯彻和实施，也就是说企业的整合度不高。举个例子：组织的不同业务单元还不能够有效的协同工作。

中等水平组的企业：得分在400-600分之间的企业。这类企业在管理上比前一类企业更加均衡。通常在波奖评审中有两到三项优势项，当然其他项还相对较弱。这类企业在波奖评审中的优势项通常为领导力、人力资源利用率、客户满意度等核心项目，短板通常为信息与分析、质量结果、战略质量规划等。这类企业的高层做出了质量承诺，理解质量管理的理念和方法，并且积极投身于质量改进活动。他们鼓励职工开展质量改进，开展质量培训，组建解决质量问题的团队。开展客户满意度调查，而且能够满足客户的需要。这类企业当然有短板。这类企业一般采用引进质量管理方法：员工建议管理、客户满意度调查、统计过程控制软件包等商用软件。他们仅仅是质量管理工具、方法的客户而不是创造者，在质量管理工具和方法中还没有融入他们个性化的特征。还没有实现外部制造商与企业的运营之间的完全整合。企业的末端的活动与企业的总体战略目标还未完全协调一致。大部分的团队，还处在“只做自己的事。”的阶段，整合和协调的重要工具——质量管理信息系统还未得到应用，质量改进成效、可持续性或广范性不显著。

最优秀的企业：得分等于或高于700分的企业。这类企业在各方面的管理水平和管理成熟度都比较高，在波奖评审中，全部7个项评审结果比较均衡，全为卓越。处于这个水平的企业获奖与否的差异只在程度上。但正如一位波奖评委所说，获奖企业一般具有这些特质：“真正打动我们的是整合与展开。在企业中如果实施质量管理，你可能寸步难行。如果企业的各个部门清楚并能够确实履行各自的职责，则企业的响应速度自然快。”

处于这个水平的企业，他们就会开始发展出各自的特质。每一家获奖企业都会有一个与众不同的特质，质量管理之外的与其文化相适应的专门知识。在米利肯，特点人员和工作的团队;在ibm-罗切斯特，这是技术签约;在联邦快递，是解决问题的办法。在每一个案例中，企业都围绕业务中心为质量管理打造量身定制的个性化方法。

波奖评奖标准

1.领导力：两个基石一是质量意识深入人心，处于首要和优先地位，二是要高层身体力行，切实深入到质量活动中。

2.信息与分析。获波奖企业基于事实管理，其信息非常重要，要求其信息全面、有效、易于获取。

3.质量的战略规划。凡事预则立，不预则废，故要设定质量改进目标。

4.人力资源的利用。充分发挥各个层级的作用。不仅要让各个层级的员工公司的战略和规划，高层也应该倾听基层的声音，了解基层的所想、所思。要充分授权。

5.产品和服务的质量保证体系。关键是熟悉核心业务和流程。

6.质量的结果。魅力质量。

7.客户满意度。